目标设计是绩效管理中绩效考核的核心环节。但很多企业对如何进行目标设计存在一些不
恰当的理解，结果造成了考核的偏差和失误，甚至流于形式。
    所有目标都要量化吗？
    

“

”

许多企业的目标设计，言必称 量化 。在这些企业看来，企业的每一项工作，都必须

有明确的数字标准，这样便于考核。事实上，目标完全量化是不现实的，量化并不是目标

“

”

设计的终极目标。我们设计目标的最终目的是实现可以考核和评估。 量化 仅是实现这种

“

”

目的的一种方法，还有一种就是 可衡量 。
    

“

”

一般来说， 可量化 是指业务部门的工作，而职能部门工作只能通过转化指标来实现

目标的量化，如：时间、数量、质量、成本等。
    

“

”

无法量化的工作要实现 可衡量 ，主要通过设立明确的评价标准来实现。这类工作以

与人打交道的、服务性的、制度文本类等定性工作，它们通常无法用简单的量化来评价其
内在质量。这时，我们可以通过对工作标准、工作产出进行明确描述和层级划分，让人们
能区分出好坏优劣，工作结果就能一目了然。
    举例来说，一份市场调研报告，应该如何来评价其结果？有人说，可以用完成的的时
间、次数等来评价，但这都是一些细枝末节的东西，无法真正评价其优劣。如果我们做如
下描述，就很容易区分出工作质量的高低。
    A：内容全面完整，分析合理到位，有可行性建议措施，而且建议措施被采纳后创造
出较高经济效益；
    B：内容全面完整，分析合理到位，有可行性建议措施；
    C：内容全面完整，基本符合格式要求；
    D：内容有缺项，不符合格式要求。
    所有的工作都需要目标吗？
    目标并不是考核的全部内容，在员工考核中，很大一部分工作是用标准考核的。
    我们日常的工作通常可以分为两类，一是项目性工作，即有时间限制、讲究明确的结
果、完整独立的工作；二是程序性工作，即按照流程讲究效率、正确性的工作。对于项目型
工作我们可以用目标考核，而流程性工作可以用标准考核。
    项目性的工作有间断性、工作结果经常变化、结果不确定性，如业务员工，研发员工等

。

对于这些工作而言，本月的工作重点、工作产出就可能与下月并不完全一样。这时我们可
以设计阶段性的目标进行考核，而下一阶段考核目标可能就会改变。
    而程序性的工作，周而复始，主要是按照工作规范或工作流程来开展，这样的工作每
天、每月甚至每年都一样。如：司机、保洁员、会计、操作工等部分工种，这样的工作就不能
硬性规定汽车每天行驶里程，每天打扫几遍地，每天打印多少文件等考核。这时我们可以
确定其工作标准和规范，让他们遵照执行就行了。而这样的标准或规范就不需要每月都变，
甚至可以很长一段时间都不变。
    有些岗位是标准加目标一起考核的，如：如财务部经理的工作，票据审核出错率、帐
务登记及时率等，是属于每天都必须完成的工作范畴，可以用相应的标准考核，而提交
财务报告、筹款额等就是阶段性的工作，可以用目标来考核。
    重要工作都应是目标吗？
    关键性工作，如果应该做的非常好了，员工已经形成良好的工作习惯，就可以考虑不
再列入目标，不再考核。这里最有名的例子，就是海尔不许员工在厂区里大小便的故事。
当员工的职业素养达到一定程度后，这样的规定就变得不合时宜了。
    如果一些关键性指标，目前还没有经过科学的积累，没有管理数据做支撑，那么我们
就只能忍痛割爱，用其它指标来代替，等到基础好的时候再设为目标。如：商品周转率在
很多企业是一个比较重要的指标，但在手工记帐的情况下，很难统计出准确的数值，这