缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙
　　绩效的重要性之所以名列人力资源各模块之首，其根源不在于它的程序之繁、任务之
多，而在于它的地位之高。它不仅关系到企业战略执行的成效，而且为统一全员价值观提
供了最好契机。也可以说，在绩效中，企业战略是引领其航向的明灯，企业文化是凝聚其
运行的粘合剂，缺少这两个护身符，绩效的价值就要大大折扣，甚至蜕化变质。不幸的是，
中国的很多企业(尤其是中小企业)根本没有明确的战略目标，因此根本谈不上对战略目
标在各部门和个人之间如何进行合理分解的问题了;所谓的企业文化也不过是散乱思想、
群体观念的大杂烩，绩效过程缺乏必要的凝聚力、向心力，这让原本应该环环相扣的管理
体系成了一盘散沙。
　　在摩托罗拉公司看来，做企业就是做人力资源管理，而做人力资源管理就是做绩效 ，
足可见绩效的重要性。它需要企业一把手站在战略的高度来认真对待，切实将绩效与公司
战略、企业文化融会贯通。而我国一些企业丝毫不考虑自身的治理结构与价值取向，生硬

“

”

地复制成功企业的 圣经 。殊不知，不同企业的治理基础与文化背景存在着巨大的差异，
盲目地照搬照抄很可能会导致劳民伤财、怨声载道。
　　职位分析不到位，考核跟着感觉走
　　一个好的绩效系统不仅能拉动企业整体绩效上升，而且能帮助员工改进个人的工作
技能，其关键就在于绩效是与职位分析与员工胜任素质模型密不可分的，也可以说，职
位分析与员工胜任素质模型是绩效的出发点与落脚点。没有这两个基础作参照标准，企业

“

”

的绩效考核就只能是跟着 感觉 走。这也正是国内一些企业的实际作法。很多企业老总不

“

”

仅没有意识到问题的严重性，相反却对这种 感觉考评 充满了自信。用他们自己的话来说，
“

”

“

”

下面的人做的怎么样我是有感觉的，大家也是有感觉的 。殊不知，这种感觉 是存在偏

差的，而且有时还会酿成严重错误。因为，不同职位的绩效外显程度差别很大，当然也就

“

” “ ”

需要用不同的标准来测量。如果用评判市场开发人员的 感觉 来 嗅 研发人员的绩效，优
秀的员工也极有可能被定为不合格。

“

”

“

”

　　再者， 感觉 多数是 以成败论英雄 ，对人而不对事，这恰恰违背了绩效所倡导的
以事实为依据，对事不对人的定位原则，使绩效蜕变成了传统意义上的人事考评。在这种

“ ”

“

”

以 人 为中心的 英雄论 指引下，员工多数会以眼前利益为重，投领导之所好，公司上

“

”

下一团和气， 好好先生 迅速走俏，但最终领导会在飘飘然中见证企业土崩瓦解的惨烈
一幕。
　　盲目追求指标量化，时髦方法华而不实
　　从定性的一维考核到定量的多维考核，中国企业的绩效考核越来越程序化、数量化，

“

” “ ”

多数企业希望能在准确的 算分 中 算 出公平、公正。为此，人力资源管理者可谓是挖空
心思来设计名目繁多的记分题目，在月末、年末更是不辞辛劳地为每位员工计算各考核项
的得分。在某些考核者看来，考评结果越准确越好，考评方法越时髦越能体现绩效水平之
高。其兢兢业业之心虽难能可贵，但遗憾的是，这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得
的不是业绩的持续攀升，而是人际关系的紧张与核心人才的外流。于是，迷失的国人发出
了西洋化考核工具水土不服的慨叹。
　　诚然，在国外，绩效非常注重量化指标的提取与跟踪，但这是以西方企业高效的信
息管理系统作为基础的，而且是围绕着关键绩效指标来开展工作的，不是在普通指标上
斤斤计较。很多国内企业不去花心思完善自身的信息管理系统，探求企业的关键成功因素，
修正不同岗位的关键绩效指标，却一味地追求考核指标的面面俱到以及数量化与准确化。
不难想象，这种打分方法除了主观臆断之外，还有多少科学成分在里面?也就是说，考评

“ ”

结果的科学性是靠整个绩效体系的科学性来支撑的，而不是靠算分运动 算 出来的。