关键人才培养的困惑与解囊

   

  一个企业是否能够基业长青，稳步发展，不仅看你是否具备核心的技术与充足的资金链，
更重要的是衡量企业自身拥有多少的核心人才、竞争能力的关键人才。当下随着市场经济
的竞争日益加剧与激烈，产品的同质化、市场的透明化、信息的公开化，人才的竞争性与
重要性显得尤为突出。由于绝大部分企业对关键人才认识的缺失与不足，导致企业发展与
人才发展速度明显产生冲突。
    为何出现人才发展与企业发展脱离？我们先看一个案例，通过案例分析企业现阶段关
键人才梯队培养过程中存在的诸多问题。
    [案例]
    2008 年，上海某化妆品公司启动了轰轰烈烈的关键人才梯队培养项目，精挑细选 15
名管理者接受为期一年的训练与培养，最终目标是培养成为各关键部门岗位的接班人。每
月接受 5 门课程的培训学习，一年安排 8 次，每次 1-3 天，外聘专家为学员讲授了 40 多
门课程。项目还安排了外部专业导师辅导。经过一段时间发现，学员的学习情况并非如企
业当初所设想的那样理想，这些所谓的关键核心员工隐隐约约感觉到在日常管理工作中
被来自不同部门的同事所排斥，由于出现这种排斥，15 名的学员反而没有真正意义上的
去培训与学习，而是花更多的时间去搞人际关系。
    一年后，公司未能如愿兑现年初为学员设定的晋升机会，发展目标，与此同时，虽然
经过培训的学员理论水平有了明显的提高，但也增加了其跳槽的资本，第二年就有 5 人
因企业内部人际问题与承诺问题而提出离职。
    企业推行关键人才梯队建设的出发点是好的，但往往结果并非如企业所愿，相反，处
理不好却给企业带来灾难性的伤害。为何出现以上管理情况，通过大量的分析与访谈，总
结如下：
    

  

一、 困惑：

    1、关键人才的标准如何衡量？
    2、培养计划为何不能光明正大，却要暗渡陈仓？
    3、未来是否能够留住关键人才，还是为竞争对手培养人才？不确定因素太多？
    二、存在的问题：
    1、关键与核心人才的定位不清晰，目标含糊；
    2、缺乏系统性的人才梯队机制规划与制度支持，各级领导承担责任不明；
    3、领路人不是直接领导，而是一般讲师，应运方法不当；
    4、缺少内部激励机制的驱动力。
    5、老板说你是人才你就是人才，即使你真正是人才，但老板说不是就不是人才。
    面对以上问题，我们不妨从以下几个方面进行探讨：
    首先，什么是核心与关键人才，其定义是什么？如何界定？
    建立关键人才梯队首要任务是分析清晰，什么是关键人才与关键岗位的差异。企业不
同的发展阶段对关键人才的定义都有所不同，但总体来说，员工可以分为如下几个类别
与层面：
    明显发现人才的形状是成金字塔的，越往上发展与价值高的人才越稀少，也就印证了
20%的人创造了 80%人的财富，80%的人受 20%的人领导。由此可见，关键核心的人才就
是组织内拥有影响组织绩效的关键知识员工，这些知识无论是显性知识，还是隐含知识 ，
都直接决定着组织的发展。
    核心人才的定位与理解根据企业在不同的发展阶段与经营规模时，企业对核心人才的
定位也是略有不同，总之，我们必须能够清晰分析出核心人才包括哪些范畴； 1、核心岗