知人善任是优秀企业领导者所必备的素质。2012 年 6 月，在天津滨海国际会议中心举办的
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联想之星创业大讲堂 上，柳传志对话优米网 CEO 王利芬，和到场的 1700 多位观众分

享自己的识人经验，并结合具体案例，深度分析了企业领导者在引入高管过程中的股权
分配问题。
    寻找和企业价值观契合的人
    王利芬：柳总，您在看人上有什么诀窍？
    柳传志：我看人不靠感觉，靠业绩。把事情交给一个人，首先看他能不能做好，其次
看他能不能说出来是怎么做好的。把事情做好的次数多了，我才开始注意他。如果这个人
只是把一件事做好一两次，领导者就对他有很好的印象，这是不客观的，因为可能其中
有偶然因素的影响。比如我们刚开始卖汉卡的时候，一个同事卖了 75 台，我们就让他做
了营业部经理，结果弄得一塌糊涂。经过证实，他只不过是凭一个偶然的机会才卖出那么
多台。所以判断一个人的能力不能看一两次的业绩。
    其次，能不能说出来也很重要。通过这一点可以看出这个人的思路是不是很清晰，这
个事是蒙着做出来的，还是经过思考做出来的。这是学习能力的体现。
    以上两点合格后，再把这个人换到不同的部门，或经受不同的考验。当这些都过关的
时候，还要观察这个人的道德品质、心胸气度、待人接物等方面，观察他能不能把企业利
益和个人利益结合在一起，并把企业的利益放在第一位。如果都没有问题的话，才可以委
以重任。
    王利芬：如果直接从外面引进人才，没有办法经过考察，怎么做判断呢？
    柳传志：首先，要看这个人是否有求实的态度。这一点可以通过他谈过去的工作经验
看出来。在这里我冒犯一下，我发现很多归国的人才，可能在国外习惯了张扬的方式，容
易给人夸夸其谈的感觉。
    其次是价值观的问题。应聘者在以前的公司形成了一定的价值观，他的这种价值观跟
求职公司的价值观是否契合也是很重要的一点。很多小公司，在引进人才的时候，由于资
金不足，往往选择给予股份的方式，在这一点上尤其要注意。如果引进了一个不合适的人，
最后很有可能造成吃不进吐不出的尴尬情况。
    所以，如何在现有的条件下吸引人才，并且协调好薪酬待遇与老员工的差距问题，都
是需要考虑的。说到底，价值观必须相同。
    股权不是简单的利润回报
    案例：潘鸿宝是北京发研工程公司的董事长，2001 年开始创业，2006 年公司发展遇到
瓶颈，连续 4 年产值在三千万左右浮动。为了让公司更上一层楼，他从管理团队下手，以
出让公司 55%股份的代价引入了总经理、生产副总、经营副总三位高管，并把整个公司的
经营管理完全交给了新的管理团队，自己出任董事长。但是为了满足个人利益，三位高管
开始孤立潘鸿宝，由于个人股权份额只有 45%，潘鸿宝面临被架空的危险。经过多方努力，
潘鸿宝以重金收回了股份，让三人离开了公司。公司虽然保住了，却已伤筋动骨。
    王利芬：这个案例里，潘鸿宝犯了哪些致命的错误？
    柳传志：首先，价值观不同。潘鸿宝把现在的企业当做事业，而不是一个赚钱的项目
来经营。但是三位高管只是为了捞钱。
    其次，不应该同时引入三个人作为核心团队。引进核心人才会帮助企业改善文化体系 ，
但前提是核心人才能够融入原来的体系。同时引入好几个人，他们各有各的想法，不仅不
会有所建树，还会对原有体系造成伤害。
    再次，不能轻易分股份，可以允诺在公司做到什么程度时，高管可以以一定的价格买
股份。如果像潘鸿宝这样股份随便给，会让接受的人不当回事。同时，引进的人才如果拥
有足够多的股权，有实力对原有体系造成重大冲击，这是很危险的。