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”

亚信技术工程部经理司建伟最初加盟亚信时，是因为 觉得这个公司很有朝气 ，他虽

然工资不多，但是觉得很有前途，是在做事业，是在为中国建设Ｉｎｔｅｒｎｅｔ贡献

 

一点力量。当时Ｃｈｉｎａ Ｎｅｔ有３００多台设备，所有设备都集中在一个租来的厂
房里面，司建伟和他的同事们不分节假日地干了两个月，然后扛着设备，分成小组到全
国３１个城市去安装，全凭着一股热情、精神才坚持下来。一年之后，热情过了，技术本
身不再对员工具有吸引力，员工就开始流动，此时的员工看的不仅仅是薪水，他们还看
公司的发展潜力、工作环境、管理风格，以及未来他们在公司的价值和他们本身的价值是
否能够达成一致。当时发展速度太快了，市场要求我们不断响应，所以亚信根本没有时间
和精力投入到内部关系上面，工程师普遍感觉很疲惫，他们看不到未来，也没有人帮他
们设计未来。
    要让一个３００多人的公司像一个３０多人的公司那么有效率，绝对需要不同的手段 ，
必须考虑员工真正需要的是什么。亚信的管理层很快意识到了这一点，企业过去以事业吸
引人，后来以机会吸引人，现在单以这些来吸引人就不行了。企业必须完善自己的管理，
以全面的发展吸引员工。这时，公司一方面以比较完善的薪酬体系来留人，解决员工的后

 

顾之忧；另一方面，以规范统一的管理来赢得员工，使员工愿意在这个环境里面工作。
    

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ＣＦＯ韩颖是这么描述亚信新的薪酬体系的： 第一，决定人的岗位；第二，评价岗

位，产生岗位差；第三，该给这个岗位什么样的工资，用合适的成本请来你想要的人；
第四，位置、级别、工资定好之后，给这岗位定目标，把公司的目标１００％地分配给每
个人，每个人的目标完成之后，公司的目标就完成了；第五，评价人。不同的人在同一个
岗位做出来的价值是不一样的，归纳起来，我们为三件事情给员工付钱，岗位工资、业绩
工资和形象工资。比方一个员工干了许多年了，岗位工资和业绩工资都拿到了，有了许多
积累却升不上去了，碰到了玻璃天花板，那么他在这地方只有两条出路：一个是升，一
个是走，升不上去他就走了。形象工资的作用是为这个人的价值付钱，他的潜力非常大，
不能让他升，又不想让他走，就给他付形象工资。一个高科技企业肯定没有那么多好的位

”

置，只有通过这种办法来留住人。
    

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司建伟说： 亚信真正的财富，其实不是公司的结构、公司的赢利，而是公司这些人和

”

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他们的知识。 为了真正拥有这些知识，公司 正考虑把这些人的技术、知识沉淀下来，形
成一个像数据库的东西，使后来的人可以不断利用它，充实它，为企业留点东西，为公

”

司进一步发展作铺垫。不至于核心人一走，整个部门就垮了。
    

“

司建伟是从基层一步一步干到部门经理的，他对员工的思想非常了解。他说： 培养一

个工程师，三年就够了。如果三年后，这个工程师还是一成不变，肯定会出问题，一个是
这个工程师根本就不行，就这么回事儿，不要再培养他了；再一个是你不能给他提供很
好的发展机会，他肯定要走了。员工进来，第一年接受培训，公司给他的大于他付出的，
第二年基本持平，第三年他可以使公司得益了。一个人要走的话往往第二年就走，学完就
走最得益。其实任何人并不都是这样的，都不想老跳，他希望自己的努力得到认可，在这
个企业得到机会，第三年就很关键了。而培养一个管理人才，五年就够了。到了第五年，

”

没有发展，肯定他会走，或者第三四年，他看不到什么新的变化，也不愿留下去了。
    企业的所有工作是围绕人来进行的，怎样看待人是很重要的，必须要有一个机制，使
员工明白，给他一个什么样的任务，他做到什么程度使你满意，什么程度使你不满意；
他达到了这个短期目标，未来他在公司可能达到一个什么位置。给一个对所有人都适用的
评判标准，这个标准要被认可，只有这样，才会很好地处理人力资源的管理，建立起一
个有战斗力的团队来。