房地产企业绩效考核如何进行考核平衡

 

经过一些项目之后，发现房地产企业还是很注重员工绩效考核的，而我们

公司也有一些成熟的思路。但在实际操作过程中却发现，考核并不是写个考

核体系就可以的问题。在各企业实施绩效管理的时候发现不少问题，这些问

题使得企业的绩效管理效果打了不少折扣。特别是在做职能部门和职能类岗

位的绩效考核时，我们也感到很困惑，如何公平、公正的进行绩效考核？对

于房地产企业来说，除了销售人员的绩效可以明确衡量外，其他职能部门的

绩效考核很多都是定性的，难以做到绝对的公平、公正是肯定的。这对考核

结果的应用产生很大的副作用。

为什么会出现上述问题呢，通常来说主要原因有以下几点：

　　一是职能部门工作很难量化，很多考核指标都是定性的，目标值和评分

标准很难具体化，不象销售部门那样有硬性的考核指标；这是职能部门所行

使的指导、监督、服务等管理监督职能所决定的；

　　二是职能部门之间工作差异较大，有人力资源管理、财务管理、设计管

理、工程管理、采购管理、造价管理等职能，在国有企业还有党委、工会、

监察等，各部门都承担着不同的角色，考核指标、目标值和权重的设定不好

把握，考核得分的可比性较差；

　　三是职能部门特别是职能部门基层员工过程性工作比较多，而能够直接

对经营结果产生影响的工作很少，这些工作监控起来也比较难，给考评打分

的公平、公正和客观性带来一定的难度；

　　四是职能部门和职能岗位的直接上级领导不同，房地产企业普遍采用职

能部门和职能岗位直接考核人的办法，不同的直接上级领导对软性指标的打

分必然出现手松手紧之问题。

　　以上原因都是职能部门的职能定位和特点所决定的，我认为，房地产企

业在进行职能部门和职能类岗位绩效管理方案和指标设计时是否考虑了部门、

岗位的“平衡”很关键，关注绩效考核的平衡性能够在一定程度上解决包括上
述问题在内的一系列绩效考核问题。具体来说就是平衡公司与部门之间、部

门与部门之间、岗位与岗位之间的考核指标、考核目标值及评分标准、考核

指标评分、考核结果运用等要素。平衡了这些要素之间的关系，才能从系统

上减少绩效考核问题的出现：