案例 1  通用电气公司管理制度的变迁

    五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过 20 亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适

应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪
行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服
从，不能有异议。
斯密迪的制度有以下几点：
第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。
他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过 5000 万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电
气公司拆成了 150 个部门，各部门的经营规模不超过 5000 万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门
的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了 150

“

”

个 小公司 。这就导致了一个

很不好的格局：当某部门的经营业务超过 5000 万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。
第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。
斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了 8 项指标，其中，两个较为典型：一个是利润；一个是部门长期利益和短期
利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实
际情况也测度不了。

   第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。

他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。
一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公
司的一个部门经理，这 3 年可能在做洗衣机生意，另外 3 年可能又去做核能的生意；让这些经理们流来流去，以训练他
们的流动能力。

 后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966 年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业

务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成

150 多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不

——

得不必须成立一个协调部门

通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已

经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部
门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往
比外公司的价格还高。

1970 年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。

1

 

、 斯密迪的改革措施，其目的是要在通用电气公司建立

A.事业部式结构

   B.矩阵式结构  C.

——

直线

职能式结构  D.混合式结构

2

 

、 斯密迪把管理看成一种职业，对于这种观点你的看法是：

A. 

 

更适合于高层管理者； B. 更适合于一般管理者；

C. 

 

这种看法本身就是一种错误，管理者必须精通本领域的具体业务； D. 是否正确，取决于组织业务的复杂程度。

3

 

、 从斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上违背了：

A.管理的系统原理

   B.管理的权变原理   C.管理的责任原理   D.A+B

4．以下各项，哪一项在实行分权后可能会出现：

A.销售额有可能不断地增加

   B.部门经理的积极性受到压制 C.由于内耗，导致各小公司总是亏损           D.总公司总裁失

去权威性

5、以上案例说明：

A. 通用电气公司在分权制度方面做得不够理想，其实，分权是一种很有效的管理方式，关键是其它方面也要配套进行。

B. 企业管理中有分权制度是正确的，关键在于公司的总裁要用人得当。

C. 分权制度不符合管理的一般原理，对调动中层管理人员的积极性不利。D. 本案例所体现的并不是真正的分权。

参考答案： 1.A    2.A    3.D    4.A    5.A

案例 2    蔬菜管理

彼得.莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家，现在他已有 50000 平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼并且聘请了
一批农业专家顾问。