建筑施工项目部年终总结

根据公司 2004 年 11 月 1 日《关于提报 2004 年工作总结及 2005 年工作思路的通知》的要求，结合我项目部 2004 年 3 月份改制重组以后

 

的工作做出总结及对明年工作思路作出安排。

接到《通知》后，项目部经理组织项目部技术、施工、安质、材料及出纳等部门及负责人对项目部在改制重组以后的工作重点、难点、亮点及

特点进行了总结；项目经理对 2005

 

年工作思路向项目部各部门及部门负责人征求了意见后，做出了具体的安排。

 

第一部分 2004

 

年工作总结

 

一、施工任务完成情况

10 号楼工程 2004 年 3 月 18 日复工，2004 年 12 月 2 日冬季停工，施工总用时 263 天，采取冬季施工措施施工 43 天（2004 年 10 月 20

日至 2004 年 12 月 2 日），共完成地下室筏基抗渗砼的浇筑、地下室外墙抗渗砼的施工、地下一层至地上十五层的主体结构施工、地下室

 

房心回填土和地下室外墙防水的施工以及室外回填和一至十层的填充墙的施工。

 

二、项目管理及职工队伍思想状况

2004 年 3 月 16 日总公司改制重组，对原来的项目管理理念形成了一定的冲击，改制初期，项目部在管理上出现了一些紊乱，职工队伍

的思想波动也较大。后经项目部领导就公司改制重组精神对项目部职工作了大量的思想工作，并且根据改制重组精神对项目管理重新作

了规划和调整，将改制前后公司的管理体系和理念作了详细的对照，通过组织项目部各部门负责人对公司改制重组精神的持续深入学习、

讨论，并重新确定了项目部管理的重点，相应的调整了项目部管理目标及制度，修订了项目部岗位职责，使项目部的管理思想统一到公

 

司管理思想的高度上。

 

三、施工进度过程控制总结

1、实际进度综述。合同开工日期 2003 年 6 月 28 日，实际开工日期 2003 年 9 月 15 日，未能按期开工的原因：○1 招投标工作完成后施

工现场不具备开工条件；○2 施工图基础部分变更耽误时间；合同竣工时间 2004 年 10 月 20 日，实际竣工日期（完成合同内所有项目

的日期）按现在的施工进度估计为 2005 年 7 月 20 日，工期推迟的原因：○1 开工日期推后 79 天；○2 基础施工为合同外施工内容，单

独签订施工补充承包合同，总工期为 76 天；○3 以上两项内容导致工程进入第二次冬季停工（前一年 10 月 20 日至次年 4 月 10 日）以

上三项内容共计工期应顺延施工 327 天，扣除前后两头采取冬季施工措施施工的时间 50 天，应顺延至 2005 年 7 月 24 日，故能履行合

 

同工期。

2、进度控制总结。2004 年年初，现在的项目部与公司原第四项目部并存，主要管理岗位上的负责人均为同一人。当时原第四项目部承建*

*办公楼和**公安楼工程的施工均已进入尾声，项目部工作的精力主要放在这两个工程的交工验收上，导致年初工程的进度就落后于施

工进度计划，2004 年 5 月，原第四项目部承建的两个工程交工手续办理完毕。项目部通过对包工队的教育、争取公司资金的最大支持以

及加强项目部与监理、建设单位的协调等方式和手段，在全体项目部员工的努力下，施工进度明显有了加快，6、7 月份分别完成 3 层主

体的施工，但项目部对高层建筑施工的难度预计不足，后期施工进度又跟不上施工进度计划，从而导致工程总体工期的滞后。在 2005 年

 

项目部将加强进度控制，保证业主的正常交工使用。

 

四、施工成本控制

1、项目盈亏情况。项目部至目前为止完成的实际工作量为主体结构 14 层砼浇筑完毕，砌体完成一至十层，地下室外墙防水和室内外回填

土工程施工完毕。完成施工预算价值为：6768544.00 元；施工直接费用成本 5500000.00 元，项目部管理费用（含工人工资）约

1000000.00 元，两项费用合计 6500000.00 元，截至 2004 年年底项目部约盈利 268544.00

 

元。

2、剩余工程预期盈亏分析。10 号楼工程（合同内工作）主体工程剩余十三、十四、十五和水箱电梯间；砌体剩十一至十五层；装修工程剩

室内外抹灰和楼梯间涂料；安装工程全部；屋面防水和保温工程，剩余施工预算价值为：3753755.00 元。剩余工程成本估算，直接施工

费用成本可能发生 3953000.00 元；施工管理费用成本（预计 2005 年 7 月底完成所有施工合同内工作）650000.00 元，可能发生的费用

成本为 4603000.00 元。所以，剩余工程预期盈利 3753755.00-4603000.00=-849245.00 元，即亏损 849245.00 元。加上截至目前项目部约

盈利 268544.00 元，整个项目大约亏损 580701.00

 

元。

3、成本控制分析。在现有公司的管理模式下，项目部的成本管理比较简单，工程直接费用开支是直接包死的，只是按照合同计价给包工

队。项目部 2004 年成本控制的重点从两个方面入手，一是严格控制项目部管理费用的开支，职工工资按照公司规定发放，项目部控制的

就是招待费用开支、办公费用支出和现场管理费用支出；再就是做好工程变更和经济签证，2004 年项目部已办完的经济签证手续有桩基

础施工预算和一份经济签证单，两份经济签证的收入总额约为 65 万元，支出约为 53

 

万元。

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五、 三标一体 管理体系的贯彻落实

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公司编制的 三标一体 管理体系文件包括质量、环境职业健康和安全三大部分。在 2004

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年，针对 三标一体 管理体系的贯彻落实公司组

织过一次内部审核，邀请北京华夏认证