绩效考核指标如何制定
营销绩效考核指标如何制订，近年来一直是 Q 企业头疼的问题。
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在企业发展的初始阶段，他们和许多中小企业一样，采用跑单帮式的 包干提成制 。
这种方式比较简洁清晰，当时全国市场上的七大区域各自拥有一定的费用额度，绩
效奖励根据区域销售额，按 1%——2%的比例进行提成，基本上也能做到公平合理。
但随着营销人员队伍扩大至近百人，总销售额突破 3 个亿，原有的粗放式绩效考核
模式表现出了越来越多的问题。例如：
1、为得到年度销售提成，营销人员过分关注短期效益。表现为各区域涸泽而渔，只摘
果子不载树，对渠道建设等关乎企业长远利益的工作漠不关心；
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、在 包干制 情况下，营销人员权力过大，企业对销售过程监控不足。表现为各区域
难以统一步调，各有各的小算盘，渐成尾大不掉之势；
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、在 包干制 情况下，费用支出存在较大浪费。表现为各区域为避免费用出现富余，
年底突击花钱，不重效果。一旦公司试图缩减费用预算，各区域就以销售下滑为由进行抵
制。
为解决这些实际问题，Q 企业下决心对营销绩效考核体系进行了彻底的升级。
他们引入目标管理、360 度考核，运用平衡计分法（BSC），采用关键绩效指标
（KPI），关键结果领域（KRA）等先进管理工具。
一时间，几乎流行的管理手段都用上了，但实战效果却仍不理想。
虽然销售有所增长，但增长率不足 10%，远远低于行业平均水平。
通过调研发现，营销人员对新的考核方式认同感很低，报怨考核脱离实际。