项目法施工是施工企业以中标的单项工程为基础，组建一个以项目经理为首的项目经理部
对整个项目的实施实行全过程的管理。在这个管理过程中，项目经理部对外代表公司实现合
同履约，对内通过降低成本，实现赢利。成本、质量、工期是项目法施工的三大目标，成本反
映的是项目施工过程中各种耗费的总和。施工企业的成本分为企业成本

(间接成本)和项目成

本

(制造成本)两部分，企业成本包括公司管理费、上级管理费、税费、预留(提)费用及职工福

利费用

(包括：工会费用、住房公积金、劳保等)：项目成本包括直接工程费(人工、材料、机械

使用费

)、管理费、临设费用等。项目成本为施工企业的成本的主要部分，一般要占施工企业

的成本的

90％以上。因此，面对竞争激烈的建筑市场，施工企业只有降低项目成本，才能

使企业具有竞争力、具有更大的利润空间。显然，有效的项目成本管理，对于施工企业的生
存与发展，极其重要。通常，项目成本的运行过程分为：成本预测及测算、成本控制、成本分
析和成本考核等一系列的环节。笔者通过对项目成本管理多年的实践，总结出一套项目成本
运行从测算到考核的经验模式，现详列如下：
   一、项目成本预测及测算
对每一项工程，施工企业在投标时都会根据招标文件的要求，结合市场的行情、竞争对手的
情况及企业自身的实力报价，该报价对企业的赢利情况做了一个预测，预估出企业未来的
获利情况。一旦企业中标，组建项目经理部之后，公司再编制详细的施工组织设计及施工预
算，根据施工组织设计及施工预算编制项目的成本计划，对项目拟投入的成本进行测算。这
个测算是按实际发生的原则对项目拟投入的人工、材料、机械及临设、管理费、其他费用作较
为详细的分析。在实际测算中，遵循这样一个原则，即公司承担经营风险

(如低价中标、工程

款拖欠及材料超常规的涨价等

)，项目承担管理风险(如返工损失、工期拖延及被业主索赔等)，

然后再与中标价作对比，确定项目上缴公司的费用比例，并以此为基础，结合其他的项目
管理目标，公司与项目经理签定《项目全额承包责任状》，作为考核项目的基础。
    二、项目成本控制
    一旦项目目标确定，如何控制成本，节约支出，让每一项支出均控制在测算目标范围之
内就成为项目成本管理者的首要任务。项目成本控制贯穿于项目施工的始终，项目从实施的
开始，就须制定降低成本的具体目标和方法，从而有计划有措施地控制支出。经验表明，影
响项目成本的因素很多，对项目成本控制的具体方法可从以下几个方面入手。
    (一)人工费
    项目组建后，由公司配合项目采取招标的方式在公司内部承包分包劳务的单位中择优选
择

1～2 家信誉良好、价格低廉的劳务承包商。也就是说，人工费的单价是通过招标来确定的。

项目人工费分定额内用工和非定额内用工，定额人工费按实际发生的工程量乘单价得出，
这并不困难，控制非定额用工才是控制人工费支出的重点，一般方法是将非定额用工按一
定的比例包含在定额用工中，包干到施工班组。不同的工程有不同的非定额用工比例，大致
上说，结构工程的非定额用工比例在

5％左右，装修工程的非定额用工比例在 10％左右。在

人工费控制中较准确地掌握各类工程的非定额用工比例并严加控制是很重要的。另外，控制
人工费的支出还要十分注重避免返工及重复用工的发生。
    (二)材料费
    材料费占建筑工程的造价比例一般在 60％左右，降低材料费用是降低工程成本的最重要
的途径。做好材料的管理，主要的方法有：
    1.大宗材料招标采购：公司每年对大宗的材料，如钢筋、砼、模板等材料实行招标采购，
从采购上降低成本，转移材料涨价的风险。年度采购每种材料一般选择

2～3 家信誉良好、资

金雄厚的供应商或厂家来供应材料。
    2.切实执行限额领料及奖罚制度：施工班组严格实行限额领料，凡超额使用的材料，由
班组自负费用，节约的由项目部与施工班组五五分成，从而提高施工班组节约材料的意识。