background image

解读郎酒的

“狼群战略”发展模式

    郎酒集团 2009 年以销售 35 亿的佳绩让人瞠目,据业内人士估计,2010 年,郎酒 50 亿的
销售目标只会超额完成。似乎几年间,人们跳跃式的认可了极具穿透力的

“酱香典范—红花

”的广告语,也见证了“神采飞扬—中国郎”的风采,更是接受了“平民化”的酱香,感受到

了那一份厚重的酱香带给自己的尊贵与荣耀。
    郎酒以其强大的广告投入,有力的渠道支持,合乎情理的与经销商合作方式,有效地促
销活动和市场推广活动,给略带沉重与死气的白酒行业带来一股清新的旋风。郎酒打破了茅
台酱香垄断及独特地域的神话,极具侵略性的市场运作无坚不摧,其市场由导入到成熟犹
如初夏的荷塘,一夜之间荷叶满塘,朝气蓬勃。这一切,来自于郎酒

“群狼战略”的有效实施。

买断与自营
    白酒行业以五粮液运用最最得心应手的买断经营方式为样板,实施买断与包销方式,这
种方式可使厂家与买断商分工负责,迅速占领市场并走扩张之路。一时间,买断和包销成为
了白酒行业的流行色,甚者,买断品牌的份额竟占到厂家规模的

80%还多,这种方式貌似

“群狼共舞”,“借鸡生蛋”,实则是周朝天下,诸侯混战,一个乱字了得。
    这种方式的市场表现是:渠道混乱,各子品牌疯狂释水主品牌,互相残杀,倾轧,内讧,
结果是质量不保,价格远远脱离价值,厂家得到了泡沫下的规模,买断商为追求短期利益
而杀鸡取卵,拔苗助长,在消费者心目中,对主品牌认知不知所以,失去了口感的稳定,
丢掉了消费者的信赖,最终,主品牌只会沦落为一个没有肉体和灵魂的蝉壳。郎酒早期也有
买断和包销,在认清了这种方式的弊端后,郎酒没有追求泡沫下的规模,毅然在市场发力

“砍掉”所有买断品牌,解除包销合同,依靠自主,从品项上打造不同系列郎酒。

    传统的老郎酒是郎酒家族中的中流砥柱,以定型年标记为 1956,1898,2002 等不同单品;
打造红花郎作为郎酒的核心和领袖,是品项狼群中的

“首狼”,以储存年份分为 10 年,15 年

等单品

;把新郎酒打造成国家浓兼酱代表酒行业标准,并以此种国人最易接受的“富足”香型

作为主流

;以嘉宾郎,如意郎等浓香型作为补充侵蚀庞大的低端消费市场;以红花郎礼盒,青

云郎等鉴藏高端酒而立于品项金字塔顶端作为峰点来树立郎的高度。这六大品项部落及下属
单品组成了郎酒的品项

“狼群”,这群狼分工明确,面对不同的消费群体和渠道,紧紧围绕

“首狼”红花郎形成一道亮丽的“群狼”共舞景观。
事业部与办事处
    白酒厂家有的以品项来划分成若干个销售部,各销售部实行独立核算,分别在市场上创
建自己的销售网络和下级销售机构,有的以一个营销部门统揽营销工作,负责厂家所有产
品的销售工作。而郎酒在厂家以品项划分事业部,分别负责不同产品的费用投入和产品推广
工作,营销规划的执行,统筹,监管,核销等市场一线的营销工作则由营销部门统一实施。
这既形成了

“狼群”内部的互相良性竞争,也避免了终端销售的“群狼”无首。这种以营销部门

“首狼”,事业部为“狼群”的营销机构规划形成了一支极具战斗力的“狼群”营销团队。

按部就班与水到渠成
    在招商和市场规划方面,一般白酒厂家会追求渠道稳定策略,“严肃”的犹如界定“三八”
线一样,一丝不苟,以所运营的品牌,按照不同渠道,如商超、餐饮、烟酒专卖、团购、批发
等分渠道招商,依据不同渠道,施以不同的市场运作方式和策略。有的小品牌没有招商优势,
则直接实施总代理方式,实施全渠道运作。而郎酒则以品项划分招商与渠道划分招商相结合,
相互交叉,彼此互补,你中有我,我中有你。表面上如蚁群,细究而是忙而不乱,乱而有治。
如商超可有两个以上供应商,以品项区分

;一个事业部的产品可有若干个经销商,以渠道区

分。
    这种方式充分发挥了各经销商的极大优势,也充分发挥了渠道的销售力,达到郎酒全品