中小企业使用 ERP 七大误区

 

人们对企业资源计划管理(ERP)的认识还存在一些偏差，可以概括为七个方面：就像对待
WORD、EXCEL 等办公软件一样，把 ERP 完全等同于一套软件系统；认为中小企业难以
承担实施 ERP 及其流程重组产生的费用，不宜实施；对 ERP 的投资回报期望存在偏差；
认为 ERP 是推行小组的事情；不了解 ERP 的功能，未能发挥其对报表即时处理的优越性；

    对 ERP 与常规物流、成本管理的关系认识不清；ERP 管理对象的认识误区。下面，笔者

 

将从上述几个方面予以阐述。

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　　一、就像对待 WORD、EXCELT 等软件一样，把 ERP 完全等同于一套普通的办公软件

 

系统；
　　有的人认为实施 ERP 就是花钱买来一套软件系统，以为可以像办公软件一样购买回
来就可以使用，把 ERP 首先看成是软件问题然后才是管理问题。这种认识上的错误导致
许多企业将 ERP 项目预算的 90%都花在购买功能齐全的 ERP 软件系统上，而忽视了对人

 

员的培训和系统流程的调整。这种本末倒置的作法必然导致项目收效甚微。
　　实际上，ERP 不仅是现代企业向国际化发展的管理模式，它更是一种以现代资源管
理为基础的企业管理集成化的思想及新管理理论。这表现在：第一、ERP 更加注重与供应
商、分销商与制造商的联系；涵盖了从接单、采购、生产、发货、货款回收、会计处理等范畴
(甚至包括人工智能、客户关系管理、精良生产、并行工程、INTERNET、数据库仓库、金融投
资管理、运输管理、项目管理、法规与标准管理、过程控制等；但这些功能在对中小企业来
讲，一般情况是做不到的)。第二、ERP 更加强调企业业务流程，通过工作流程优化实现企
业的人员、财务、制造与分销间集成，支持企业的流程重组。第三、ERP 更多地强调财务，
具有较完善的企业财务管理体系；这使得价值管理概念得以实施，资金流与物流、信息流
更加有机地结合。第四、ERP 较多地考虑人作为资源的因素在生产经营规划中的作用，也
考虑了人的培训成本等。第五、在生产制造计划中，ERP 支持 MRPⅡ 与 JIT(Just-in-time)的
混合生产管理模式,也支持多种生产方式(离散制造、连续流程制造等)的管理模式等。这样，
ERP

“

”

“

”

的重点从 人员及操作使用 转移到 资源及流程管理 上，以确保企业把合适的时间、

 

资金和管理资源直接集中在这两个关键任务上。

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　　为了成功实施 ERP

“

”

“

，企业应会看到一次将注意力从 人员及操作使用 转移到 资源及

”

流程管理 上来的机会，这需要企业站在优化资源及流程管理的立场上对业务及生产流程

——

进行一次评价检查，优化改造，即重视人员的配合和训练

不是使用软件系统的训练 ，

“

”

“

”

而是改变传统的 人员及操作使用 为中心的思想，树立 资源及流程管理 的理念，同时

——

“

”

“

改造企业内部的所有流程

改变以 人员及操作使用 的传统思维导向，塑造 资源及流

”

程 的新型导向。如果没有投放足够的资源于人员培训，没有改造固有的业务流程，再好
的 ERP

 

软件也是枉然。

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　　二、认为中小企业难以承担实施 ERP

 

及其流程重组产生的费用，不宜实施

　　由于 ERP 首先是在一些大企业中引入实施并获得成功的，实施费用动辄数十万、百
万，甚至千万，从而使许多人产生了一种错误的认识：实施 ERP 费用昂贵，中小企业无
力支付。另外，流程的重组必然会除发已经对旧管理流程轻车熟路员工的引发情绪外，流

 

程上的不合理也会使人力资源的合理配置受到约束。

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　　事实上，ERP 并非大企业的专利，中小企业也有能力实施 ERP。从广义上说，每家企
业都可以实施 ERP，区别仅在于实施效果的优劣。如果想要获得好的效果，重点必须落在
策略、人员和流程上，软件只是其中的一环，就一家一般规模的中小企业而言，即使需要