丰田质量的文化之魂

关键字：质量管理§ 精益管理§ 丰田公司§ 企业文化§ 
自从丰田公司开始运营以来，企业的领导者就坚信，对人员的投入才是成功的关键。丰田
文化自企业创立之初就已经成形，并成为企业核心竞争力的来源。凭借着这种企业文化，
企业运营精益高效，汽车产品及时而经济地投放市场，工程设计人员深刻了解用户心理，
管理人员把握长期市场趋势并拥有明确的发展战略，每位员工都积极投身工作，努力完
成企业年产计划。

自从丰田公司开始运营以来，企业的领导者就坚信，对人员的投入才是成功的关键。

丰田文化自企业创立之初就已经成形，并成为企业核心竞争力的来源。凭借着这种企业文
化，企业运营精益高效，汽车产品及时而经济地投放市场，工程设计人员深刻了解用户
心理，管理人员把握长期市场趋势并拥有明确的发展战略，每位员工都积极投身工作，

 

努力完成企业年产计划。

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　　企业文化是丰田模式的灵魂 员工的思考与行为方式深深地植根于企业的宗旨与原
则之中。其核心就是对人的尊重与持续发展，这一点自公司成立起从未改变过。

 

企业文化，在破产边缘重生

“

”

　　在危机时期，很多企业会首先求助于 精益 。丰田的经营原则就是在 20 世纪 40 年代
后期的经营危机时期创立的。当时，日本经济萧条，汽车销量骤降。丰田公司申请贷款以

 

渡难关，但是银行方面却要求企业削减员工以降低成本，否则公司就会被关闭。
　　在危急之中，公司创办人丰田喜一郎（Kiichiro Toyoda）召集高层经理人员研究企业
未来发展，制定决策，一举铸造了未来的企业文化。最终，会议达成三个原则：
　　·

 

丰田不会放弃经营，努力成为一个强大的企业，为日本经济的发展做出贡献。

　　·在互信的基础上建立劳资关系·劳资双方共同努力，提高生产率，实现共同富裕，提
升工作环境。
　　在确定了三大原则之后，丰田喜一郎退休，由他的堂弟丰田英二（Eiji Toyoda）接任。

 

改组后的公司领导层承诺，绝不允许公司再度陷入被迫裁减员工的悲惨境地。
　　丰田文化的核心是不可动摇的。多年以来，丰田公司一直始终不渝地坚持这些原则，
成为一家最勤奋的企业，员工辛勤工作，共同解决问题，努力达成共赢结果，从而实现

 

了企业的崛起。

“

”

“

　　不同的人对于 精益 这一概念会有不同的理解。其中大多数人都会把思路集中在 减

”

少浪费 的种种方法之上。丰田公司则是通过危机时期的经历意识到了应该重视公司人员

“

”

的价值。所谓 减少浪费 应该是由人来做的，而不应该是针对人的。各种精益管理工具主
要关注产品价值流，力求在生产过程中减少浪费。但是它们忽略了企业中最重要的价值流
之一：人员价值流。

 

　　核心流程，紧紧结合产品与人员

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”

　　精益管理中最常用的方法当属 价值流分析 。在价值流分析中，对产品的控制贯穿从
原材料直到成品的全过程，所有增值流程与消耗流程都被记录在案。如果一个生产步骤花

“

”

费了时间与金钱，却没有为产品附加任何价值，就会被视为 浪费 。价值流分析可以帮助
管理团队人员了解产品生产流程，并找出流程中的浪费环节。例如有没有运输问题？有没

 

有库存占用问题？有没有导致返工的质量问题？等等。

“

”

　　我们可以用同样的方式去理解 人员价值流 。假设你有时间来分析一个人整个的职业
经历，从他第一天进入企业开始。从企业的观点看，这个员工在不断学习与克服种种困难

“

”

的过程中，其价值也在不断地增加。这些时段所体现出来的就是 增值 ，而没有学习或者

“

”  

积累经验的时间就是 浪费 。
　　一个人的工作可能有较高的生产率，但是对人员价值流而言，如果这个工作不能使