精益生产成本控制管理

一、JM

 

公司成本管理存在的主要问题

    JM 公司是一家客车制造企业，2000 年 7 月由三家客车生产经验均在 30—50 年的国营客车厂重组合
并而成。重组后减员约 2000 人，并投资近 2 亿元人民币对生产线进行搬迁改造，目前生产能力达到
3000 辆。就产能而言，JM

 

公司已跨入全国中等规模客车制造厂之列。

    自重组以来，JM 公司一直关注成本管理工作，且在材料采购招标、要求供应商降价、工时与材料定额管
理、费用预算与审批控制甚至裁员等方面做了许多工作，也取得了一些成绩，但面对日趋激烈的竞争环境，
JM 公司所做的努力离市场要求还差得很远。2005 年平均单车成本比竞争对手高 2 万元以上，产能利用率
不够 30%，并出现巨额亏损。JM

 

公司成本管理上存在的主要问题表现在：

    1、销售成本中材料成本约占 80%，而材料成本 70%左右在设计阶段已经基本确定。产品设计中未融入
系统的市场分析与成本规划，且设计与工艺、制造的结合度缺乏，开发职能过于狭隘；产品开发机制和决
策机制不能适应快速应对市场的需要，导致产品开发效率低、成功率低。这是导致材料成本居高不下的重要

 

原因。

    2、生产线按大批量生产方式设计，生产计划与材料计划均按月下达，加上订单不稳定、生产不均衡，制
造过程明显呈现现场管理乱、组织协调性差、生产周期长、生产线应变能力低、设备利用率低、合同按期履约

 

率低的问题。

    3、产品质量一直是 JM 公司引以自豪的，但从管理理念上，JM 公司认为质量需要层层把关，质量的自
检、过程检、总检、调试返修是必不可少的职能。为此，JM 公司不惜代价配置近 50 名专人、外加场地与设备，
负责层层检验与调试返修。但由于员工全面质量管理意识不强，加上生产的极不均衡，在生产批量大时还

 

是会出现层层松检而导致的质量问题。

    4、材料采购上 JM 公司采取了许多办法力降材料成本，其中成立招标工作小组，优选供应商是主要举措。
应该说这一办法在推行之初取得了良好效果，但由于许多配套管理措施（如供应商战略伙伴关系建立、准
时供应理念、市场材料价格分析与预警等）的不到位，目前招标工作实流于形式，材料质次价高及不按时
交货现象仍时有发生。另外，管理人员成本意识淡薄，库存庞大，浪费严重：公司仓库总面积超过 8000
平方米，平均存货约 5000 万元，其中在库一年以上存货近 2000

 

万元。

    5、在 JM 公司，组织设置仍是等级森严的直线职能制（典型的国企组织形式)，光公司高层领导有 9 人，
12 部 6 车间中各部门领导均有 2-3 人，下设主管若干，组长/班长若干。组织结构臃肿、责权与一线岗位分
离导致分工过细、责任不清、沟通困难、不增值的协调工作量大，进而导致生产低效率、生产系统缺乏柔性、

 

生产周期长，缺乏快速反应能力。

    因此，对于 JM 公司而言，材料采购成本、人工及其他成本费用高仅仅是 JM 公司成本高的表面层次或者
说是显在的原因。关注成本问题的表象，而没有立足于成本发生的现场，没有从企业价值分析的战略出发
对企业生产系统现存的种种浪费现象加以系统分析并消除，即其对成本概念的理解片面、成本控制手段单
一、管理粗放是成本高居不下的根源。成本已经不是一个表象意义上的概念，而是贯穿产品生产周期的全过

——

 

程、全方位、全员参与的一个复杂的管理系统。管理出效益

这是成本改善的唯一途径。

 

二、精益生产方式概念