施工企业项目成本管理是企业管理中的重要环节，是企业获取经济效益的源泉，与施工
企业的生存有着密切的联系，因此，作为大型国营施工企业，必须抓好项目成本管理，
加强项目成本管理力度，使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。
我公司实行成本动态管理的具体做法是：将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段，
即事前控制、事中控制和事后控制。
1.事前控制阶段
1. 1 健全组织机构，明确岗位责任。

—

组成由公司项目经理部的组织领导体系，公司总经理对公司总成本负责，总经济师和
总会计师对总经理负责，下设领导小组负责成本管理具体事项，对总经济师和总会计师
负责，经营部负责施工项目成本管理，对总经济师负责。明确项目经理是施工项目工程成
本管理的第一责任人，并且从去年开始在 1000 万元以上的施工项目设置主任经济师，由
其在成本管理上对项目经理负责。并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目
考核小组，以加强对项目成本核算的领导和监督。
建立各级项目成本管理体系和责任制。首先是明确总经济师是项目成本管理的责任人，负
责工程中标后的一切经济活动。其次明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成

“

”

本核算的有关政策，对项目经理部贯彻执行公司制定的施工项目管理办法进行督促、指
导、检查和考核，负责对项目经理部上报的成本分析和成本台帐报表进行分析、整理和审
查，负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训；再就是明确各项目经理部应建立
自己的成本管理体系，建立、健全各项规章和管理制度，建立成本核算台帐；明确项目经
理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对本项目的成本

“

”

进行全过程的管理和控制，应认真落实施工项目成本管理办法，建立适合自己项目的
成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励
的办法，每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和
工作中的不足，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分
配方案和相应的奖罚措施。
1.2 工程项目成本管理办法。
为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工程成本，提高项目经济效
益，2001 年我公司特制定了工程项目成本管理办法。明确项目成本管理的任务是：在健
全的成本管理经济责任制下，对项目工程的成本费用支出，通过有组织、有系统的进行预
测、计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作，以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定
的质量目标前提下，完成工程项目，取得应得的利润，提高企业经济效益。规定项目成本
实行目标管理，强调项目成本的过程控制、核算和分析，加强项目工程竣工结算和考核，
达到预期目的。
1.3 建立项目合同交底制度。
每个项目开工前或开工初期，由公司经营部牵头，组织市场部、工程部、经营部、质控部等
相关部室，针对每个项目的投标情况、协议书签订、工程的工期、质量等对项目部做详细的
交底。
1. 4 项目经理部必须编制相应的成本预测报告。
没有成本预测报告公司不签发承包责任书，编制成本预测报告使公司和项目部对工程项
目的成本情况能有一个清楚的认识，项目究竟是盈是亏，可采取什么措施扭亏为盈，只
有做了预测才能做到心中有数。
例如，某工程的中标价格为 31140138 元，扣除上缴公司管理费的承包价是 26624818 元，
而成本预测价是 27970277 元，亏损 1345459 元，针对这一情况，项目部领导班子进行了