供应商管理的七大指标方法体系

　　六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。换言之，你想得到什么，
那就设立相应的指标。建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，
是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。　　
　　供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。合理的供
应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。那么，
供应商绩效指标如何设置？这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。　　
　　总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货
（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程
（PeopleandProcess），合称 QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各
业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于
量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值
的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则
能体现管理供应商的水平。
　　
　　质量指标（Quality）　　
　　常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值 10000 元的发动
机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格

“

率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的 多种

”

少量 行业，百万次品率能达到 3000 就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，
这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。　　
　　质量成本（CostofPoorQuality;COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产
品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样
（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假
设权重为 100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为 10；坏在供应商的生产车间，
影响最小，假设权重为 1。该产品价格为 1000 元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质
量成本就是 111000 元（100x1000+10x1000+1x1000）。这个指标有助于促使在供应链
初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，
飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。　　
　　质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供
应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内部及供应商的
认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、
流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。
　　
　　成本指标（Cost）　　
　　常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价 5%，总
成本节省 200 万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。例
如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定--这些一定要与供
应商事前商定。　　
　　多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给
购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供应商提前领取
货款，但给公司折扣。例如货到 10 天发款，给采购方 2%的折扣等。这两个方面设立具体的
指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一部分。　　
　　有些公司也统计 80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规