研发项目经理的技能要求
有一次，隶属于一个大项目的一支开发团队的领导者被提升后，Arnold C.被指定去接替
他。Arnold 的资历主要来自于其在数据处理方面的销售经历，然而他假装自己在程序开发
“
”
方面富有经验。在项目遇到一个关键的问题时，他却做的太过头了，居然 提供 了一个解
“
”
决问题的 算法 。但是对于他手下极具经验的两名程序员来说，他显然根本没有弄明白自
“
”
己在说什么。当他私下里向这两个人解释他的 方案 时，他们并没有立即指出其中的错误，
相反的，他们却怂恿 Arnold 把项目中主要的程序员们召集起来，听他讲解他的算法。在
会议中，他们在短短 5 分钟内，就让 Arnold 彻底的陷入了自相矛盾的境地。接下来，他们
“
”
——
对他的 算法 进行了详细的解剖
详细到犹如在一个大项目中一样。最后，Arnold 在被
召集来的人们的阵阵嘲笑中离开了黑板；两个月后，应他的请求，他被调往另一个岗位。
——《程序开发
》，Gerald M. Weinberg
上述的项目经理看起来即可悲又可怜，令一大批新的项目经理或者准项目经理倒吸口冷
“
”
气：原来下属还敢于如此放肆的联手捉弄领导，一不留神就会掉进 陷阱 ，看来即使管
理几个人的团队并不比调试枯燥的代码容易。
这位倒霉的项目经理很清楚管理研发性质的项目团队除了需要具备管理技能，还需要一
“
”
“
”
定的技术知识，也就是要从 管理 走向 技术 ，否则充其量也只是隔靴搔痒，不能管到
点子上；但遗憾的是在技术上的不懂装懂害了他，事实上根据我以往的工作经验，这类
“
”
自我感觉良好的 技术型 主管并不少见（尤其在大型公司内），只是矛盾没有达到激发
的程度，或者就像下面的小幽默。
“
”
赫鲁晓夫开会，台下有人小声提出异议： 斯大林时代为甚麽不提出改革？ 赫鲁晓夫怒
“
”
“
不可遏： 刚才是谁说的？ 满场寂然。赫鲁晓夫平静的说： 我当时所处的正是你现在的
”
位置。
“
”
“
”
与上面相反，有些经理是从 技术 走向 管理 ，他们面临的问题是如何管理一群高智商 、
有独立见解、且思维活跃的开发人员，对于一个技术难题或许可以采取集中攻关的方法解
决（IT
公司常常加班就是例证），但是管理的问题却不是急风暴雨可以解决的。
那么具备哪些技能才可以成为合格的
项目经理呢？一般来讲，需要具备技术技
能、管理技能、领导/沟通能力、业务知识等几种技能。
技术技能：技术技能是对
经理最为基础的要求，否则很可能像上述案例一样被
下属嘲笑或者不被尊重：无论如何解释，技术人员的技术情结仿佛是与生俱来且难以割
舍的。当然不是要求各个项目经理都是系统工程师，但是起码 SRS、HLD 是应该看明白的，
否则项目经理就会丧失对项目的应有的嗅觉。有人会说微软或者 IBM 的 XX 项目经理不是
技术型的，但也照样能把项目做好。我认为大项目和我们常常遇到的 10 人以下的小项目
是不同的，想管理上百人的团队，首先需要证明管理小规模的项目团队是称职的。
技能主要包括项目计划和控制。对于一名从研发骨干提拔的项
目经理而言，这些技能的掌握并不困难，但是要做
实践中熟练运用却需要长期
的经验积累。通过学习尽管可以了解知识，但无论多么成熟的体系/模型都有具体定制的
必要，你会发现管理工具滥用的情况比比皆是，搞得项目运作像蒙住眼睛的毛驴一样，
情绪激昂的在原地打转转。
领导/沟通能力：管理的对象就是人，一群思维活跃、高智商的人。对于管理者的一个比较
“
恰当的定义是 A Manager is…… a person who gets things done through PEOPLE in order to
achieve highest STACKHOLDERs’ SATISFACTION”。即包括指导项目团队朝既定目标前进，
监督工作绩效,指出和帮助成员解决问题并取得工作进展,向上级汇报有关情况。上述的那