采购流程--有效采购管理
采购流程发现问题：此阶段由使用部门提出需求。只有具体的使用者知道他们的需求是什
么，而不是决策者。这是工业品销售的基层环节。
采购流程项目可行性研究：这个阶段使用者已经将发现的问题向上层汇报，客户内部在
酝酿要不要采购计划、考虑预算等问题。
采购流程项目立项：这一阶段一般会组建有使用部门、技术部门、财务部门、决策部门等人
员共同组成的项目采购小组。
采购流程确定采购的技术标准：
在这一阶段，是客户关于采购标准制定阶段。通常由客户使用部门和技术部门分析需求，
再把需求转化成采购标准。
采购流程招标：采购标准制定好以后，客户将以标书的形式发布出来，准备投标的厂家
那到表述就可以制定方案了。此时，不管
如何推荐本产品的优点，客户一般不会
“
改动采购方案，除非发现了致命的缺陷。因为对他们来说，采购方案的改动是 牵一发而
”
动全身 的，成本很高。
采购流程项目评标：客户一般会与两家以上的销售厂家进行洽谈，以便进行评估和比较 ，
得到更好的商业条件。这个阶段会确立首选供应商。
采购流程合同审核：这一阶段客户会通过
，努力争取一些附加价值。产品的技术
标准和规格、数量以及付款方式等都是合同审核的内容。
采购流程签订协议：本阶段是签订合同，交付产品，实施安装。
合同的签订并不意味着交易的结束。真正的销售这个时候才真正开始。
要按合同
认真履行承诺，准时交货，按进度完成。
了解客户内部采购流程，是工业品营销说对话、找对人、做对事的前提。
控制采购流程:
如果你知道你供应商的成本，就能在谈判中压低其商品和服务的价格。如果你知道竞争对
手的成本，就能建立并保持明确的竞争优势。积极进取的公司使用战略成本法来评估和指
导其竞争努力，实现持续改进以及达致最优绩效。战略成本核算体系有助于规划未来目标，
控制成本和投资，以及衡量企业的绩效。对于中国的经理人来说，有效的
是一个
比较紧迫的管理话题。如何用管理流程的观点来贯穿采购的各个环节，并和竞争对手的成
本结构进行比较，从而改善成本结构，使企业在市场上保持竞争优势。只有这样去管理采
购，企业的采购职能才能成为管理中的增值环节。从这一点上来说，你怎么花钱采购，往
往能够决定你最终在市场竞争中，怎样赚取利润。
如果企业能够估算供应商的产品和服务成本，就可以有力地洞察并控制采购流程。这样，
他们就能够采取下一步行动：在谈判中压低采购价格，以尽量减少材料成本。材料和劳务
成本占产品直接总成本的比重最大。因此，降低材料成本能对减少总成本，提高企业利润
产生重大影响。另外，企业在估算竞争对手的成本之后，可以根据竞争情况，将其与自己
处于优势或劣势的成本领域相比较。通过确定竞争对手和你公司在产品或服务成本上的差
异，你能利用标的成本建立成本目标。这就是战略成本核算的力量，即战略性地管理自己
的成本，以尽可能地实现利润最大化。战略成本核算流程由四个步骤组成：估计供应商的
产品或服务成本；估计竞争对手的产品或服务成本；设定你公司的标的成本并发现产品
和流程需要改进的领域；确定作出这些流程和产品改变并持续改进对你公司的价值。使用
这四步骤有助于回答下面的问题：我的企业应该扩大生产能力吗？竞争对手的长处和弱
点是什么？什么样的战略会让我的企业在竞争中先发制人？这个流程会对你公司的底线