项目经理选择与成本控制

随着上世纪

90 年代以来，IT 业在中国得到了突飞猛进的发展。但很多公司全是在做着作坊

式工作，没有较高的技术含量，缺乏对项目的经营，有许多公司看到了这种危机，都在向
系统集成方向迈进。致力于改进

IT 项目成功率较低的现状。但有一些

PM）

首先对项目进行一个定义：项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内满
足一系列特定目标的多项相关工作的总称。因此项目具有独特性、临时性及需要资源等特性。

项目管理的三项约束是指管理项目的范围、时间和成本这三个维度。项目管理框架包括利益
相关者、项目管理知识领域和项目管理工具与技术。知识领域包括项目综合管理、项目范围、
项目时间、项目成本、项目质量、人力资源、项目沟通、项目风险和项目

。项目经理的

需求一直在不断增长，特别是在

IT 领域更为突出。

项目生命周期是项目阶段的集合。大部分项目都包括：启动阶段、计划阶段、实施阶段和收尾
阶段等阶段。项目管理的五个过程组则是：启动、计划、实施、控制和结束。而项目的管理是一
项贯穿生命周期的活动，在

的每一个阶段都会存在项目管理工作。同时项目组

织的结构对项目经理有很大的影响，特别是对项目经理所拥有的权利来说更是如此，三个
基本的组织结构包括职能型、矩阵型和项目型。

PMBOK 所倾向的组织形式是矩阵型，因为

优化了项目经理对资源的控制。

好的项目管理可以为公司及企业带来很多好处：可以更好地控制财务、人力和物力资源；改
进与客户的关系；缩短开发时间；更高的产品质量和

；更大的边际利润空间；提高

生产率；完善内部协调；更高的员工士气。

所以好的规范的项目管理对公司的项目的运作起着至关重要的作用。我想对项目管理中的项
目经理选择以及项目部的组建和

阐述一下观点。

首先对项目经理的职责和所必须具有的素质进行一个简单分析

项目经理的职责：

建立团队，创造团队协作氛围；激励和鼓舞团队；保证所有的项目需求都被定义，并能一
直分解到最低一级；领导计划的制定，根据计划进行管理；管理风险；通过变更控制系统
来控制基准的更新演变；保证项目的可见性技术到位，并行之有效；及时执行纠正措施来
纠正偏离计划的差异。

项目经理的权限：

项目经理的权力可变范围很大，至少应该包括：财务控制权；资源协调权利；对责任的描
述能够被理解和认同。