CFO 精细化管理之细节决定成败

    近年来，从各国企业集团的发展中，可以看到这些商业巨擘们的商业逻辑和管理逻辑越
来越精细化。本报采访了具有海内外诸多实战经验的邹志英女士，她现为美国管理会计师协
会全球理事、中国国际经济会副会长、志英工作室创始人，同时也是

“中国管理会计会员形象

大使奖

”、“2011 年优秀 CFO 奖”以及“2011 年财务战略管理专家奖”的获得者，她向记者阐述

了是如何做到细节决定成败的。

    管理会计思维

    曾在德国默克制药集团担任中国区 CFO 的邹志英，有着 18 年的企业实战工作经验，在
多家跨国公司任职，涉及英、美、德不同文化背景以及多个不同行业的企业，无论是在美国
通用电气、生命科学企业做亚太区财务及运营总监，抑或是在

IT 企业做亚太地区的集团执

行副总裁，邹志英都以饱满的激情和雷厉风行的干练创造着佳绩。

    2009 年，邹志英离开工作多年的德国默克制药公司，加入联想投资的 PRE-IPO 的创业型
公司

———腾创科技(北京)有限公司，任执行副总裁兼 CFO。跟 CEO/COO 以及团队成员们

一起帮助公司在不到

3 年的时间里从最初四千多万的年收入快速增长到年收入约 15 个亿，

并使得腾创

2011 年成功进入了 IT 零售连锁业的前 10 强。

    邹志英详解了管理会计在工作实践中的应用。“我在外企就职时会单独成立一个叫计划与
分析的部门，其实就是管理会计中心，我在两家民企工作时，也单独成立了管理会计中心
管理会计在我就职的几家公司都扮演着十分重要的角色。

”“我是从三个维度理解管理会计的：

一是时间维度，拉一根线，管理会计基于历史的数据，剖析过去，掌握现在，洞察未来，
通过全面预算管理、内部控制、风险管理以及经营分析与预警系统等管理工具更好地立足现
在、预测未来。

”邹志英详解了自己对管理会计的认知和实践。

    据邹志英介绍，管理会计的第二个维度是从职能维度讲：管理会计是战略、业务、人力、财
务一体化的驱动器。第三个维度是作用纬度，传统的财务会计相当于照相机，而管理会计是
基于照相机的基础上做到显微镜、放大镜和望远镜的三镜合一。

    跨国企业对 CFO 的要求

    “在德国默克公司做 CFO 时，德国人要求我们做 CFO 的必须要有国际化视野、从战略角
度思考问题，立足于整个行业以及公司内部价值链，同时要做到精细化管理，这相当于

‘T’

字形结构，即横向和纵向的有效结合。

”接着，邹志英解释纵向指的是精细化管理，精细化

的实战模型是

2135：“2”是两个点，从战略角度出发基于数据核算的及时性和准确性；“1”

是以内部和外部客户满意度为前提条件；

“3”是三个原则：数字化、流程化、还有标准化；

“5”是五个环节，即精细团队管理、精细技能建设、精细作业过程、精细现场管理、精细绩效管
理。

    “拿‘标准化’来细说，做财务管理很重要的一点是人员配置。举例来说，在我们的案例企
业，我们把人分为三类即技术、销售、后平台等，对于销售人员我们重点考核的是人均产能、
人均费用、人力成本效益，对于工程师无论是售前还是售后的工程师，我们采用工时来考核，
拿某个事业部做例子，如果加入公司半年以上的工程师的工时是在

0.70-0.92 之间，就是正

常的，低于

0.70 意味着工作量是不饱和的，如超过 0.92 意味着工作量超负荷。后平台是用

FTE 来衡量，一个月 22 天工作日对应着 10560 分钟的工作时间。”邹志英清晰地讲解了如何
精细化管理到人员配置。