CFO 信息化财务变革使命

    过去 10 年，IBM 进行了一次重大业务转型，从传统的硬件领域转向价值更高的领域，提
高经营效率的同时，对长期战略发展机会进行投资。如今软件已经成为

IBM 的主要利润驱

动力，从全球的角度来看，软件集团已成为

IBM 内部增长最快，利润最高的部门。

    伴随着业务转型，IBM 也进行了一场财务变革，这场变革不仅适应业务转变而且改进了
财务管理模式，更进一步地开发了财务数据的整合与分析，赋予财务部门积极参与决策的
新职责。

    道穷则变

    1994 年处于瓶颈期的 IBM 硬件业务已经不再盈利，市场份额逐步下降，现金头寸匮乏，
业务变革迫在眉睫。那时的

IBM 财务系统，也远不像如今这样集中高效。IBM 大中华区财务

及运营副总裁刘莉莉（

Lily Low）展示了 1994 年 IBM 的财务系统，其由多个系统组成，庞

大且松散，从事财务的专业人员达到

4 万名之多，是当时竞争对手的 2 倍，人员冗余严重。

而这些财务人员的主要工作仅是做账以及一些行政工作，投入分析数据的时间少之又少，
也不具备从数据中提取有助于决策的信息的能力。同时财务数据缺乏完整性，更没有透明度，
流程低效，战略模糊，老旧的财务系统已经无法满足

IBM 自身的发展需求。

    转型的第一步从整合做起。刘莉莉介绍，IBM 首先设立了全球首席财务官职务，建立一
个决策人系统，将财务、数据应用集中在一套完整的企业战略中。集中化财务管理在规模经
济、标准控制等方面有其无可比拟的优势，而分散化财务在快速反应、应对业务部门需求方
面具有优势。

IBM 的财务转型采用了混合式的财务模式，将二者的优点相结合，建立了通

用标准、共同信息仓库，为之后利用数据进行业务分析奠定了基础。

    在 IBM 的业务转型中，财务人员提供了数据支撑，他们通过完整的系统和工具获取信息，
进而帮助业务部门做出决策。彼时的财务调查显示，一些研发部门没能创造相应的价值，许
多研发工作是重复且无意义，这促使

IBM 取消了一些研发基地和研发项目。

    除了被动地推动业务发展，财务更应发挥主动引导的作用。软件是一种极易复制的资产，
向多家公司销售也不会增加成本。确定企业战略的第一步就是了解市场和客户的需求。对于
IBM 而言，软件不仅非常盈利，同时 IBM 强大的整合能力可以将软件与服务整合为一，将
更好的价值体系带给客户。财务分析人员不仅分析市场空间与份额、竞争对手以及硬件、软件
和服务适当的份额与比重，还会选择适当的客户和行业，细化未来的企业收入规划，以引
导业务部门有的放矢地开拓市场。刘莉莉举例说，

“当一个 IBM 硬件销售客户在走向全球化

的过程中，需要硬件基础设施的发展，暂时不需要软件和服务，财务部门就将其归为转型
客户，判断这些客户未来是否有进一步发展的机会，将此归入软件与服务部门财务发展的
目标，这些目标可以帮助业务部门了解重点市场与客户。

”

    在开拓软件市场的同时，财务分析不但可以看到软件业务具有盈利能力，还能够看到单
纯拥有软件是不够的，软件服务与硬件适当配置在市场上会得到更好的反映，这种决策融
入

IBM 的发展路线图之中引导企业战略。在企业资源有限的前提下，财务人员掌握财务目

标的同时了解企业的运作状况，可以帮助企业实现有效的资源配置。

    敏锐洞察

    业务洞察能力对企业而言变得越来越重要，企业决策所依赖的不再是孤立的数据和信息 ，
而是信息的网络，不再是回顾性信息而是前瞻性信息。业务分析可以帮助

CFO 从貌似不相