通过日本经营管理标准
JMS 感悟到的教训
引言
现金流经营（量入为出）时代的到来
迄今为止，大多数企业属于成果型的思想，以
“损益计算表”为基础，制定“
”和“业
绩评价
”，以及“利润规划”和“中长期经营规划”，讨论在下一个年度到来之前必须要做哪些
事情等等。
但是，在当今从
“库存时代”向变种变量或者叫做限（减）量经营的“流动时代”转变之际，
如果要问通过对财务的分析尤其是对损益计算表的分析进行管理决断是究竟否合理，无庸
置疑，肯定是有问题的。为什么这样说呢，大家知道，在损益计算表中，从
“资本的概念”到
“库存”、“过程时间”，进而到“货款回收周期”以及“人才潜力的灵活运用”等，我们所说的“流
程（与组织能力相关的力度和速度）
”的概念，在这里面完全没有体现出来。
也就是说，从损益计算表的里面，无法看到公司经营的变化，以及
“流动的管理和处于动态
的企业经营活动
”的动向。因此，也就无法因应时刻都在变化的经营管理活动。其次，不得不
承认的是，经营管理活动对于流程改善和革新的需求无法得以明确。换句话说，在损益计算
表中，无法对某一瞬间的现金流动，以及对瞬间的现金流动必须进行什么样的改变等，提
供有效的思路和对策。（如果我们把经营管理的根本意义用一句话来表达的话，那就是：在
某一
“真实的瞬间”进行什么样的具体操作是胜败的关键。）
比如举我们身边的例子来说，很多企业由于中国的人工费用与日本相比极其低廉而将生产
基地转移到了中国。但是，我想让大家认真仔细地考虑一下，如果将生产流程不断地加以改
善，假设最终达到在下午三点就能完成当天的生产任务，那么说得极端一些，人和设备在
下午三点以后就可以无偿使用了。对于这一点不知道大家能否理解？这样的话，对比一个工
序的人工费用，也就没有太大的意义了。其次，不知道大家是否明白，如果从中国将材料从
中国运来日本，过程时间就会加长，导致包括物流费用在内管理费用的增加。再者，还要考
虑到在此期间，各个生产周期中需求的变动和材料废弃造成的损失。也即，会由于多增加的
工时量，反过来影响到正常的经营。也可以说，造成
“现金流动”的恶化。
不仅仅在国内国外相比较时存在这种情况，即使同是在国内，仅仅由于人工费用的高低就
将产品生产进行外包生产的情况也很多。甚至有的公司连设备的维护保养也依赖外部（从而
造成现金的外流）。
但是，实际情况是，很多无视这些情况的生产管理的决策堂而皇之地得以横行。只能说，这
样的决策仅仅是一个会计类的角色基于损益计算表形成的思路。在这样的决策中，体现不出
来
“流程或者现金流动”、以及“技巧的积累”、“人才的开发”等观点，也没有改善或者革新的
思想，更罔论一人才培养为基础进行企业体制的强化等思想。把它说成成果管理的典型代表
我想一点也不过分。顺便提一下，大家是否明白，
“如果库存减少，损益计算表的利润也会
减少
”？（这是因为，由于库存减少，摊平在成本上的间接费用增加）。其次，在过程时间
上存在成本，也就是说，成本和过程时间不是毫无关联的两个事物，是一个硬币的两面，
不知道大家是否清楚？（不管产品或者材料处于存放状态还是正在进行加工，都在发生成
本。）之所以要特地提到现金流，是因为它和我们提倡的
“JMS”要达到的生产管理的“愿景”
有着很大的关系。也就是说，正是因为时间轴直接关系到
“竞争”、“顾客满意”，以及“顾客感
动
”。说得再详细一些，正如刚才所说，迄今为止企业动不动就简单的以人工费用或者外包
加工费用低廉为理由，进行海外生产或者委托合作企业进行生产。但是，如果从这个角度看，
过程时间就会加长，其结果是直接导致现金流恶化。真要是这种结果的话，那么在考虑生产
管理的时候，应该从
“部分最优化”到“整体最优化”、进而到“一气贯通（投入产出过程时