危机下的供应链战略管理

中国企业不是做被动的供应商，而是做主动的供应商，我们也有自己的本钱，也有增加价
值的能力。　　
由被动供应商变为主动供应商　　
经济危机给中国企业带来了很多压力，特别是对出口企业，其供应链管理也因此面临很多
挑战。在这样的形势下，从供应链的角度看，中国企业应该怎样提高自己的抗风险、抗危机
的能力？　　
李效良：经济危机确实是给很多企业造成了很大的影响。很多企业的供应链也在这个过程中
面临着调整，对中国企业来说，因为大部分企业处在价值链的低端，受的影响也就非常大。

 

我们常说的价值链分为三个部分，一个部分是设计和创新，第二个是生产制造，第三个是
营销和品牌。这三个部分是呈一个

U 型，生产制造在中间的底部，两端是设计创新和品牌

营销。而中国企业是最强的部分正是生产制造，处于价值链的最低端，所以会比较辛苦。

 

中国的企业可以通过在供应链上增加价值，变被动为主动，从而向价值链的上游前进，增
加自己的价值链上的重要性，那么在遇到危机的时候，就不那么容易受到严重冲击，也有
更利于企业未来的长期的发展。　　
我看到，在设计和创新方面，已经有很多中国企业在起步，但是在营销和品牌这一方面，
还是比较弱。我觉得在设计和创新方面，中国企业还是有很多的机会的。在营销和品牌上，
需要先把国内市场做好，先在国内市场建立起品牌，站稳脚跟，再向国外发展。　　
像日本的一些品牌，比如松下，为什么最后能走向世界，日本本身的市场很大，它是先在
日本国内做得比较强大，当它各方面的能力足以应付向世界发展的时候，再将他们在日本
的成功移植到了全世界。当然中国市场也很大，中国的企业也有很大的机会。我们知道韩国
的公司像

LG、三星也是经历了一个从低端向高端转移的过程，我相信，中国企业也一定会

有比较强的营销和品牌，一定可以实现这个转变。　　
对中国企业来说，不能只是被动地等着买家来说，需要什么，就提供什么，不需要什么，
就不提供，而是要对产品和市场有更多的理解，可以为产品的设计、产品的改良提供自己的
意见和建议。比如你做耐克的供应商，不只是有什么订单就做什么，而是对用什么材质更好
提出自己的专业见解。知道产品怎么去改良，这样中国企业的本钱就会好一点。我们不是做
被动的供应商，而是做主动的供应商，我们也有自己的本钱，也有增加价值的能力。这样的
话，买家对你的评价也会高很多。这样即使有危机影响，你也不会轻易被买家放弃掉，而那
些被动型的，不能增加价值的，是最容易被抛弃的。　　
供应商要主动为供应链增加价值，听上去还比较笼统，你能具体说说，哪些环节是中国企
业比较容易去发挥作用的地方？　　
李效良：在很多地区、在很多领域内，中国制造的基础已经做得非常好，从自己已经了解的
东西的基础上，就可以发掘出增加价值的机会。　　
举个例子，就成衣市场来说，美国公司耐克、

TommyHilfiger 等公司当然在设计上很有能力，

可是如果说到对衣料的原料的了解，他们就比中国差了，中国的企业已经比他们更强。因为
我们有那么多年的制造经验，我们对棉花的了解比全世界任何地方都好，棉花的栽种、怎么
改良棉花的品种都在中国很多大学里有很多研究，而且他们跟企业界有密切合作，也有企