战略管理和平衡计分卡（
BSC）
主要问题是战略是如何形成的
?根据安索夫（Ansoff ,1984）的说法，战略的思想在管理文
献中已经得到越来越多的认可。出现了很多文章阐述公司战略（战略层面）、生意战略、生产
线战略（营运层面）和市务战略（功能层面）。这个现象的出现是由于公司需要一个清晰的
拓展和成长方向，而公司的短期目标不能满足这个需求；如果公司要有规律和有盈利的成
长，就需要附加的决策规则。这样的决策规则和指导已经被明确地定义为战略，或者有时候
被定义为公司生意概念。
迈克
.波特是战略大师之一。在《战略是什么？》的文章中，波特（1996）阐述到：组织的有
效性（
Organization Effectiveness）不是战略。组织有效性（也许我们可以用系统理论中的
“流程”去理解其含义）意味着做差不多的活动时比对手做得好（也许是模仿其他公司的流
程）。战略需要人去纵览，去构思整体（也许我们可以用领导能力和战略管理去理解其含
义）而不是一个组织面对的部分情况。有很多方法去提高组织有效性，例如传统的全面质量
管理，基于时间的竞争（
Time-Based Competition），向优秀学习（Benchmarking）和商业
流程再造（
Business Process Reengineering, BPR）。波特清楚地阐述了组织有效性是必要的，
但是并不充分。应用系统理论的输入
-流程-输出，输入（战略）对于流程（组织有效性）和
输出（客户满意，然后是公司业绩）是极为重要的。如果利益相关者鼓励导致公司良好业绩
的行动和变革（持续改善
/反馈），那么，准确分析输入的不同变量，仔细监控流程和衡量
公司的业绩
/输出，例如客户的满意和高兴（非财务的）和财务指标的能力，是很重要的。
毋庸质疑，对于关系到公司业绩的变革管理来说，一个公司业绩的系统衡量对于利益相关
者、变革者评估公司业绩是非常重要的。
概览了有关全面质量管理的文献，我们能够发现领导能力和战略管理的作用在全面质量管
理模式
/概念的发展中变得越来越重要。因此，我们需要理解战略管理的主要内容。
S1 管理的意义是一个公司使命、愿景、核心价值和长期目标的形成。主要目的是澄清一个公
司的整体目标，而这个目标是与利益相关者的价值和期望方向一致。
S1 的成功依赖于领导
能力和战略管理。这是图
5 战略管理第一层（First Tier）的输入点之一。
S2 战略分析要分析两个方面（外部变量和内部变量），参考客户（内部，外部，现有和潜
在的）。
S2a 是环境分析（外部变量），包括宏观环境因素，例如政治，经济，社会，环保，
科技和法律（我们称之为
PESTEL）和行业分析例如波特的五力图（1979）。主要目的是找
出影响一个公司营运的机会和威胁。
S2b 是公司能力和资源（内部变量）的分析，目的是适
应环境和行业的变化。通常使用的工具是例如波特的价值链分析（
1985）或者是著名的
BCG 产品组合分析。主要目的是理解一个公司的强处和弱处。这些是图 5 战略管理第一层
（
First Tier）的主要输入点。
S3 战略选择，是与一个公司的客户和 S1，S2 中其他变量相关的战略成型流程。最常用的工
具是
SWOT 或 TOWS 分析（Weihrich, 1982, 1999）。主要目的是决定应该寻求或执行哪些
战略。而且，如果能决定怎样才能够衡量战略是否成功是极其重要的。随着
的发展，这个问题可以被解决。（
Lam, 2002b）
S4 战略执行是执行既定战略的流程。由 S1 到 S3 形成的战略，即第一层的子系统（S1 到
S3）形成的战略（或输出）成为第二层子系统的输入，如图 5 中所示的战略管理的第二层
系统包括战略执行（
S4）和战略控制和持续改善（S5）。S4 的成功依赖于使用的管理工具
例如商业流程再造（
的熟练性。
S5 战略（业绩）控制和持续改善（反馈）是第二层系统的输出，同时也是整个流程的输入。
战略执行（
S4）是现有系统的流程，战略（或业绩）控制成为整个战略管理系统的结果或