战略管理就是变革管理
执行战略就是在组织内各层级实施变革。看起来似乎是不言而喻的，但实际上，忽略这一事
实却常常是导致变革失败的最大原因。
管理战略，基本上就是管理变革。这一简单的结论给战略增加了一个很重要的思考角度，而
这一角度也常常容易被人忽略。战略有其
“硬”的一面，也有“软”的一面。“硬”的一面指的是
对战略的描述
(包括战略图和指标)，以及战略的执行(包括流程和过程)。“软”的一面也同样
很重要
,只是人们还不能很好的理解。它包括
，文化和团队合作
——这些都是组织变
革的先决条件。要执行战略就是要在组织内部各层面实施变革。如果想要获得成功
,就必须对
“软”的一面有更好的认识。
一份对
”的公司研究发现了不少惊人的共性。它们中的每一个都在实
的时候引入了新的战略。这些新的战略定义了新的客户价值定位、产品、工作流
程、技能、技术及文化。简而言之，新的战略要求一切都要改变。变革管理提上了每一为领导
者的议事日程。尽管他们具体实施的过程各有不同，但他们都经历了三个相似的阶段。
尽管他们的方法和风格各有不同，但每个组织都迅速获得了显著的业绩
(在 2-3 年内)，并且
在之后的
4-5 年时间内维持了这些战略业绩。同时，尽管每一个组织之前的管理体系不尽相
同，但在
3 年后，他们都建立了新的管理体系，而且在形式与功能上几乎完全一致，并都
创建了战略中心型组织。
优秀组织会同样注重
、文化与团队合作这些
“软”方面建设，在他们成为战略中心型组
织的旅程中将会经历三个阶段。
第一阶段：推动
在
3 至 6 个月的时间中，通过沟通为什么要变革，树立管理层的动力，建立领导团队，
在
“平衡计分卡”热之前，每一个成功的战略中心型组织都经历了一个管理层重新定位
的过程。每个组织都是从明确在组织内部实施变革的需要开始的。
Mobil, CIGNA, 以及加拿大 AT&T 公司，业绩表现都不太好。如果绩效不能得到改善，
他们就将无法生存。领导层的职责就是要提醒组织，表现一般的绩效是不允许的。在其他案
例中，如
Wells Fargo 与 UPS，新技术(互联网技术)的威胁在于，其他竞争对手可能完全藉
此超越传统的行业老大们。因此，领导层的任务就是要提醒组织注意这一威胁，并激起组织
奋力保持那种作为市场领导者的自豪感。每个组织都制定了战略的愿景和框架。
战略的核心是客户价值定位的转换。
Mobil 从专注于产品价格竞争转换成为便利连锁经
营。
Brown & Root 则从关注工程设计服务的价格竞争转换成为“解决问题的伙伴”，与顾客
共担风险，同享回报。
Wells Fargo 则是从传统银行转变成网上银行，在成本和服务便利性
上都有了巨大变化。专注于顾客的新战略在变革流程中的作用非常重大，它使得组织的视野
从以往的内部角色转向新的外部世界，一个需要确定新规则与新角色的领域。
最后，每个组织建立一个领导团队指导变革流程。战略领导团队中出现了新面孔，这表
示战略要求新的专业技能。营销、人力资源和
IT 的经理们常常发现自己的角色在不断提升。
最重要的是，
“团队责任”的理念在组织内部扎下了根。执行战略要求整合的、跨职能的行为，
正与传统组织的部门或职能壁垒架构相反。整体战略观的建立，以及高管层的支持是一个变
革流程的重要起点，并需在之前的几个月甚至几年里不断地审查。
在“推动”阶段，战略管理的教育和意识建立尤为重要。领导团队一定需要明确项目何时
启动。团队成员要认可战略及所需的实施方式。这是引入平衡计分卡的最佳时机，因为它把
战略执行由被动转为主动。