产品研发管理的系统解决方案
如果把企业比喻为一辆马车，那么营销和研发就是马车的两个轮子。但我们看到，中国企业
“研发”轮子依然是那么的弱小，以至于企业发展缺乏后劲，甚至下滑或陷入困境。在“世界
工厂
”的喧嚣中，我们看到国内企业产品研发的薄弱不仅是单一环节的薄弱，而是从核心技
术、子系统
/零部件、产品平台到最终产品整个链条都薄弱，当然越是到底层(如核心技术)越
薄弱。
难道是国内企业不重视产品研发吗
?过去中国企业确实对研发重视不够。现在，应该说国内
绝大多数技术型和制造型企业已经越来越重视研发了。但重视研发只是改变企业研发弱势的
前提，除此之外，企业还有太多的工作要做，尤其是
曾经以
“手机、Call 机、商务通，一个也不能少”而享誉全国的恒基伟业公司，由于没有持续
不断地推出具有竞争力的新产品，现在已经很难唤起人们的记忆了。局外人认为公司没有新
产品，肯定是企业研发投入不够，事实上相对于企业自身规模来讲，恒基伟业在研发上的
投入非常大，
2001 年仅北京研发中心就超过 100 人，算上各地的研发人员，差不多 300 人。
为什么这么一个庞大的研发队伍，不能面对外部竞争的挑战
?答案在于
同恒基伟业一样，国内大多数致力于产品研发的企业在
上困难重重：诸如缺乏明
确和前瞻性的研发规划、跨部门协作困难、缺乏有效的结构化的
、产
品质量管理尤其薄弱、不重视技术积累和平台建设以及缺乏有效的研发人员的考评和激励措
施等问题正困扰着国内企业。
那么，企业应该建立什么样的研发管理体系呢
?
—系统性的研发管理解决方案
在国内企业中，在研发管理方面做出努力的当然不仅有
、中兴、海尔、联想、方太等领先
企业。事实上，很多企业在研发管理上都在进行积极的探索。
一家电力自动化设备的公司了解到
应该按照产品线和资源线交叉来运行，于是根
据教科书上的说明建立了矩阵组织结构，并据此进行了部门和人员分工，规定了各自的职
责和工作程序，然后希望产品线部门努力开发产品，资源部门专注于资源建设。但运行半年
后，产品线和资源线矛盾重重，
更加混乱，研发人员无所适从，只好又回复到原
来的组织模式。
一家通信设备制造商在同西门子公司合作时引进了西门子的全套
流程，如获至宝
地在公司内推广。两年下来，开发活动确实规范了不少，但产品开发人员不关注市场、跨部
门协作困难、合格研发人力资源不足、产品质量失控等问题并没有好转。
在以上案例中，并不是矩阵结构不好、西门子的产品开发流程不好。根本上说，管理是一项
系统工程，研发管理当然也不例外。企业的错误在于没有采取配套的措施，实施系统化的解
决方案。