研发管理之量化管理
用数据说话，是作为管理者一项必备的素质。而，在管理系统中预测、计划、控制、报告都是
以量化的
即使，在每天喊量化管理时，仍存在一些不足。
中涉及四个环节，无论是报告式的文字还是表格式的管理工具，数据是经常见到
的。如果有效的避开一些可以避免的错误，我们的量化管理才能起到真正的作用。
1、定性分析多余定量分析(预测、计划、控制、报告)
现象：四个环节，工作人员用了大量描述性的文字向下级下发通知，向上级汇报工作。最常
见的语句如：
“通过这段时间的努力，我们提升了市场占有率，使我们的销量稳定地维持在
一个较高的水平上。针对我们目前存在的问题，我们采取了内部整顿、外部改善等一系列计
划，结果证明，我们增加的努力得到了积极的响应。目前，一切都在掌控之中。
”
点评：定性分析多必导致工作的模糊，而工作的发展和进度又必须以数据为基础的。所以在
上面案例中，存在很多定性带来的问题。比如，在工作汇报中，
“通过这段时间”是错的，其
他的如以下：
“过去的 33 天，我们通过提升人员工作效率、改善激励政策、加强客户关系，使得我们的工
作效率提升了
20%、客户满意度提升了 35%，市场占有率提升了 12%，环比去年同期，我
们的销量增长
120%，并且连续 4 周维持了这一较高的水平。针对目前存在的产品包装破损、
容量不够二个问题，我们采取了加强生产线管理、严抓检验两项工作，经过
3 周的努力，次
品率已经降低了
3 个百分点……”
两段汇报不同的是，提升后面不是说
“市场占有率”，而是多少。不是“较高的”而是具体的数
据。不是
“存在的问题”，而是什么问题，所有词眼必须是具体的现实的问题，而不是模糊的
定性的描述。
2、结果小于计划(计划模糊)
现象：计划制定了，经过执行发现结果往往小于计划。领导不满，属下也充满委屈，明明计
划就是这样，为什么领导还不满意
?
点评：结果小于计划时，一个重要的方面就是计划的模糊，并且下属没有得到精确的解读。
所以，他们认为自己经过努力实现了，但在领导看来，却没有实现。另外就是对执行的不到
位和控制的不量化，但，针对此类问题，计划制定后，团队是要按照这个目标进行工作的
并且务必要实现这个目标。因此，在制定工作计划的时候，一定要给所有人员一个明确的量