售后服务背后的厂商博弈

【现象】

 

    Q 企业采用代理制销售模式，经过十几年积累，在全国已有近 200 万用户。其售后服务工

作均由当地代理商负责。为监督服务质量、维护品牌价值，

Q 企业制订了严格的售后服务管

理规定，要求遍及全国的

300 多家地市一级代理商，必须对当年销售的产品建立售后服务

档案，并于年末上报公司总部。考虑到每年都会有部分库存无法形成销售，公司规定返回当

年进货量

80%者，即为合格。 

    由于产品使用寿命高达 20 年，过了三年保质期后，维修工作量大增。尤其是近几年来，

销售激增使代理商负担加重，逐渐形成了

“重销售轻服务”的倾向。 

Q 企业售后服务档案年回收率平均已不足 20%，市场监管处于失控状态。以至于一旦更换代

理商，后任代理商连本地区有哪些历史用户都搞不清楚，消费者抱怨不断。历届营销总监均

为此十分头疼，也采取过许多管理办法。

 

办法一：三令五申加私下沟通

 

    通知下发了一个又一个，大会小会也反复地讲。为了提高售后服务档案回收率，营销总监

甚至亲自打电话一一拜托，软磨硬泡之下最初几个月有点起色，但很快又旧态复萌。

 

办法二：绩效考核加一票否决

 

    为使全员参与“攻坚战”，在各区域业务人员的内部绩效指标中，加入了售后服务档案回

收率考核，对于不达标者还实施了升职加薪一票否决制。但多数业务员还是无法完成任务，

最终罚不胜罚，不得不取消了这种挂钩。

 

办法三：痛下杀手与挥泪斩将

 

    严厉处罚不达标的代理商，全额扣除其售后服务保证金（提货额的 0.8%），少则几千，

多则数万，对于那些销售大户也决不手软。但最终激化了厂商矛盾，导致渠道集体抗议、销

售出现下滑，不得不半途终止。

 

    眼见各种方法均告失败，营销干部感叹，档案回收只是售后服务的最低要求，连基础信

息都不完整，服务质量怎能提升？