案例：如何实施精益生产？

美国制造业承受削减成本的压力，其特别关键的是，公司面对来自如中国等低劳动力成本
国家的竞争。为了抗争，许多制造厂家开始转包产品。一些公司在中国建立自己的制造工厂，
以控制公司的运作和保护公司的技术诀窍。

在中国的工厂中精益制造并不普遍，低的劳动力成本的降低使劳动力成本不能明显地影响
产品的总成本。虽然，精益制造带来的好处不能简单地与执行低劳动力成本带来的好处相提
并论，但是精益制造可以在以下几方面为公司带来利益，例如降低总的运行时间、订货的导
入时间、库存成本、废品成本与资本装备的投资，以及改进质量。为此，中美合资公司的工程
师小组在香港以外的制造工厂实施几种精益活动，提升生产率和降低总成本。

实施的变革

首先，我们与公司的财务主管（

CFO，thechieffinancialofficer）一起分析成本，包括物料成

本、劳动成本、间接管理费用和库存价值各方面。这一分析是以

80/20 规则为基础的，即 20%

的项目

/因素可以贡献 80%的成本。我们还辨识原材料、WIP 与最终货物的库存。

第二，我们对几个车间进行了可视化的布局、库存、直接劳动的效率与机器状况的改造。我们
的中心是降低库存成本。这个项目可增加运作的现金流，它意味必须更加精益和更高效的运
作。目标之一是利用

6σ 法（20%的因素）降低库存成本。我们的策略是：

·为降低这种货物的库存，改变从构造存储到构造订单的非主要顾客与非标准模式的指令系
统。

·为减少过程存储与缩短导入时间，从批量生产改造成单元制造的生产。

·开发本地供应商或地理位置临近的供应商，以降低原材料的库存和改进准时订货状况。

我们建立了突破部门间壁垒的交叉功能小组（

Cross-functionalteams）。从销售、制造、仓库、

采购与财务部门选取小组的成员。

CFO 与制造小组的领导负责与公司顶层管理沟通。

我们坚持每天召开生产、销售与库存会议，建立了说明每周销售、销售订单、生产产出、适时
订货、错过销售日期的原因、原材料库存与最终货物数量的

9 种图。每次会后我们确立一个目

标，建立一个

3W（What，Who，When）活动计划。

销售战略

销售部门试图尽可能慢地运动库存。柏拉图分析对期望贡献

80%利润的 20%顾客做出判断。

这

20%顾客中我们希望辨识出他们对我们要求的产品存储量。对于大量生产模式（build-to-

stockmodels）采用 Kanban 系统。对于其它的订货生产模式，要求制作部承诺 28-45 天交货
期的运行周期。

制造战略