精益生产以持续改善为核心
利润的差距一定来自成本的差异，丰田、戴尔、理光、佳能的成本一定远低于对手。性能与品
质同等的产品，戴尔会比惠普元器件少吗？不会。那么可能从上游供应商采购的成本低吗？
采购单价取决于采购量，市场份额相当的企业，采购量差距不大，采购的成本也相当。或许
有人会这样想，那是用料少了，不错，这是其中原因之一，在日系、韩系企业里，由于本土
资源匮乏，在设计开发中始终有一个
“轻薄化”的课题，即在保证品质与安全的条件下，能
否将产品用料更轻些、更薄些，从而
销售提供买点等。用料的
“轻薄化”可以让材料成本降低 30%就相当了不起，决不会让整体成
本比对手低数倍。
对于原创开发能力十分强大、一点也不弱的通用汽车、福特汽车、大众汽车、戴姆勒
—克莱斯
勒、宝马、惠普、施乐同对手相比差距在哪里呢？要揭开这个秘密先看分析案例：
A、B 企业
生产的产品同类，假设市场份额相当，同样为每月一个亿。
A 企业从供应商卸货到办完入库
手续为
1 日，物料库存平均为 6 日，加工与制造时间平均为 4 日，成品库存平均为 6 日，
出货到客户手中平均为
5 日，合计为 22 日。而 B 企业合计只有 7 日。每月除周六、周日共 22
日。这样
A 企业平均一个月物流周转一次，一年 12 次。B 企业平均一个月物流周转三次，一
年
36 次。假设两个企业每次周转利润一样为 1%，这样 A 企业年平均为 12%，B 企业年平均
为
36%。实际上两个企业每次周转利润一样为 1%是不成立的，B 企业由于周转快，资金周
转快，财务费用低，同时厂房一定小于
A 企业，占用的设备与用人等都会较 A 少的多。这
样以来
B 企业利润将会比 A 企业利润高出 5 倍以上。笔者在丰田的一家海外企业调研时了
解到其本地区物料仅仅为
2~8 小时库存，平均 4 小时，制造汽车时间比对手少 5 小时以上，
成品库存
2~4 小时。合计企业内部物流的时间（一般称为 LEADTIME）为不到 2 日。笔者在
理光一个大型生产制造厂供职
8 年，其从 1992 年内部物流的总时间 25 日，改进到 2003 年
为
1.8 日，1992 年营业额人民币 3 亿到 2003 年 56 亿，厂房始终为 4 万平方米，人员从
1000 余人发展到 2000 余人，业务内容从装配、增加到
、冲压等零部件制造及相关消耗
材制造。戴尔目前在工厂内部物流的总时间不到
2 日。
结论：市场占有率差距不大的企业利润却差距数倍，由于生产组织的反应时间不同导致利
润的巨大差距。
在缩短内部物流的总时间方面主要运用
的以下具体措施：
1、推进彻底的
管理，培育员工关注细节，把每个细节做的更专业的职业素养。
2、品质追求“零缺陷”，不仅仅是关键指标可靠，所有作业都必须可靠。不仅仅工程技术人员
在改善品质，从全员每个动作内容上保证品质。
3、根据产品工艺流程与客户定单特点进行工厂与生产设备的布局。追求快速低损耗的生产流
程。
4、通过
程分析，找出信息流（从明确客户需求到完成出货的信息）与实物流（从供
应商送货到出货的实物流）中影响时间的问题点，通过课题形式推进改善。