中国企业精益生产导入路线图
对很多企业来说，也是如此：精益很重要，一定要做，但做了之后员工的体会是
“不怎么样吗！”。
对于
“运动”，员工已经习以为常了。
导致失败的因素进行了很多的分析，那怎样才能成功呢？
“精益不是一个框架可以直接套用，
精益没有按步就班的方法
”，这个观点得到越来越多的认同，一些人开始在失败的过程中总
结和反思。作为专门从事
的重要课题。
精益生产技术是无国界的，是通用的，但导入的方法却各不相同，因地区、因企业、因人不
同而不同。日本企业的精益道路不适合我们（可能在韩国、台湾可以学），欧美企业的导入
方法也不一定适用。中国企业一定要有适合自身的独特的成功导入模型。总结这些年的实践
经验和对很多企业的了解、与一些实践精益朋友的交流，初步总结出
“精益导入路线图”，借
此平台与实践或喜欢精益的朋友来一起探讨并完善它。
认同精益理念：精益的导入必须是一个从上往下的过程，所以首先
管理者必须达成
共识，认同实施精益的必要性。这一点是精益生产实施的动力来源，没有高层的支持，精益
生产的
PDCA 循环是“转不动”的。
2.工厂现状评估：精益生产不是因为“好”而存在，对于一个企业来说，解决问题才是根本 ，
从问题入手，是精益生产导入的最好切入口。现状评估通过全面
性问题，并对于相应的解决方案。
3.推进组织设计：问题和方法已经摆在眼前，改变势在必行。“改变”是一次痛苦的蜕变过程，
需要
“蚕茧”突破束缚的力量，这种力量是一个强有力的精益推进组织结构。
4.创建变革动力：对于一个企业成千上万的人来说，要让他们跟随精益变革的角度，让他
们改变长期以来的做法，理由是什么？如果现在已经很好，为什么要改变？这些问题高层
应该先想清楚，并清晰的告诉员工，今天我们要变，是因为什么？是现在的危机？还是即
将面临的危机？还是
...
4.改善项目：从那个项目开始？我们称之为试点项目。试点项目的选择很重要，因为这个项
目只许成功，不许失败。
5.现场改善实施阶段：按照规划和计划实施现场改善，改善过程一定要坚持“现场”原则。改
善不一定一帆风顺，但只要相信，任何的问题的客服，成功就在眼前。
6.培养改善领导：现场改善阶段不仅仅是完成项目目标，而且在改善的阶段强化团队成员
对精益的信心，培养他们精益的技能，未来这些人能以精益的理念和思维模式领导日常管
理和带领新的团队实施改善。