危机管理的肢体结构
不能头痛医头，脚痛医脚，也不能眉毛胡子一把抓，而应该分阶段，有步骤地进
行。前面我们说过，危机的发展可以分为潜伏生成期、显现与爆发期、持续演进期、消解减缓
期和解除消失期五个阶段。如果将这些阶段与
“肢体结构”有六大部分。
第一部分，危机的预防
最高明的危机管理，不在于危机形成和爆发以后的干预，而在于排除可能导致危机的种种
可能性，也就是危机的预防。要预防危机，首先要将所有可能的突发危机事件一一列举出来，
考虑其可能发生的后果，并且估计预防所需的花费。这样做可能很费事，但却很必要。因为
组织内的任何一个人、一个环节的失误或疏忽都可能将整个组织拖入危机。
其次，谨慎和保密对于防范某些组织危机至关重要，比如由于在敏感的谈判中泄密而引起
的危机。
1993 年马丁—玛丽埃塔公司与通用电气宇航公司（General Electric Aerospace）通
过多轮磋商终于达成了
30 亿美元的收购案，这一秘密消息在高度紧张的日子中被封锁了
27 天，结果却在预定宣布前两小时泄露给了媒体，给公司带来不必要的麻烦。要想保守秘
密，就必须尽量使接触到它的人减到最少，在谈判过程中尽可能多地加入一些不确定因素
（专家们称之为
“噪音”），这会使窃密者真假难辨。即使做了这些，也应当有所防备，因为
任何秘密都可能会泄露。
第二，为危机管理做准备
危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的，所以必须为危机做好多方面的准备，
比如行动计划、通讯计划、建立重要关系等。应急方案要按最坏的情况设计，不能留下盲点。
例如，美国在
1991 年发动第一次海湾战争时，一家危机公司为美国政府模拟了 128 种可能
出现的危机，并逐一分析其发生的或然率，并制定了相应的危机预案，对发生几率高的状
况更是格外重视。虽然其中有许多都没有发生，但可以想像，一旦发生，有一套完整的应急
方案将会减少多少不必要的损失。
另外在为危机做准备时，还要考虑到第二层的问题。例如，在
1992 年安德鲁飓风过后，电
话公司管理者们发现，他们在南加利福尼亚州短缺的不是电线杆、电线或开关，而是日间托
儿中心。因为，在这场灾难中，许多电话公司的野外工作人员都有孩子，需要日间托儿服务。
当飓风将托儿中心摧毁之后，必须有人在家照看孩子，这就导致在最需要人手的时候工作
人员反而减少了。最后公司招募了一些退休人员开办临时托儿中心，从而将父母们解脱出来，
投入到电话网络的恢复工作中去。
第三，危机的确认
这个部分的任务是确认预想的危机是否是真的危机。有时候，管理者为他们假想的危机忙碌
很长时间后才发现，真正的危机在别的地方，而不是他们正在忙碌的。
以发生在
1994 年年底的英特尔公司奔腾芯片的事件为例，引发这场危机的根本原因，是英
特尔将公共关系问题当成一个技术问题来处理了。随之而来的媒体报道简直是毁灭性的，不
久之后，英特尔在其收益中损失了
4，75 亿美元。更可笑的是，当公司愿意更换芯片时，很
少有用户肯接受。估计仅有大约
1%到 3%的个人用户更换了芯片。可见，人们并不真的要更
换芯片，他们只要知道他们有权利换就行了。
这个部分的危机管理通常是最富有挑战性的。经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管
理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。
第四，危机的控制
危机爆发时的破坏力最大，因此本阶段的危机管理也最重要。第一步要做的就是遏制危机。