【案例】外包供应商及下级供应商管理

这是一位读者的问题，很有普遍意义，可以说是每个做外包的公司都会遇到。作为一个案例，
请大家发表意见。

A 公司负责产品的设计研发，采购和加工则委托外包商完成，然后 A 公司从外包商处采购
成品。但由于外包商负责下级供应商，会出现很多问题：

1. 量产阶段，外包商会使用自己的供应商资源，导致 A 公司的供应商前期做了配合支持，
最终却拿不到订单，影响到与

A 公司的关系；

2. 外包商更换物料/供应商的要求，需要 A 公司投入人力物力去验证；

3. 由于不参与实际物料采购，A 公司无法得到物料的真正价格信息，难以控制 BOM 成本。

作为

外包商和 A 公司的权责该如

何分配呢

? 产品的研发阶段，需要对产品物料成本进行预估；研发期间也需要物料供应商

提供技术

/样品等支持。在这种外包采购的合作方式下，哪些情况应由 A 公司主导，哪些由

外包商主导？

看了好几个朋友的发言，观点都挺好。谢谢。建议读者自己看这些留言，我不再重复。

这案例其实是对供应链的控制问题，跟《哈佛商业评论》

2011 年 12 月的一篇文章异曲同工。

这篇文章由

Thomas Choi 和 Tom Linton 合写，题目为 Don't let your supply chain control your

business（不要让你的供应链控制你）。Choi 是亚利桑那州立大学的教授，对汽车行业的供
应链很有研究，例如他曾系统研究日本和美国汽车巨头的供应链，可能是因为他在密西根
大学获得博士学位，而密西根是美国汽车三巨头的大本营。

Choi 是学术界不多的能深入浅

出、理论结合实际的人。

Linton 是 LG 的前首席采购官，现在是伟创力的首席采购官，并在

Freescale、IBM 等就职多年，是职业经理人中少有的有一套的人。或许这跟他在 IBM 的经历
不无关系：他在

IBM 前后二十年，正好经历了 IBM 的整个转型过程，即从生产制造转向

服务，公司也从竖向集成模式转向供应链，采购和供应链管理在这一转型过程中功不可没
而当时

IBM 的首席采购官里希特（Gene Richter）是这一领域的教父级人物，培养了大量

优秀的专家，想必

Linton 是其一。

这篇文章谈到如果给一级供应商太多的责任，公司会面临诸多风险。

其一，公司对成本控制能力下降。很多公司外包整个子系统的设计和生产，认为这样会降低
成本。但结果是公司不再控制这些系统的

BOM，BOM 的成本就成了黑匣子。生意好，大家

都有赚的时候没问题；经济不景气，客户屡屡压价但一级供应商不愿分担的时候就是问题
尤其是培植第二个供应商需要一定时间的话。一些大公司，例如

HP，通过直接控制零配件

的供应来控制一级供应商，这样一级供应商就更像来料加工。当然原因之一也是因为

HP 相

信自己的议价能力大过一级供应商，能得到更好的价格。

其二，公司对技术发展了解欠佳。例如在大众电子消费品行业，芯片设计至关重要，但芯片