冲突管理理论：高层管理团队凝聚力

　　根据理论界对冲突性质、凝聚力与组织绩效的关系的已有研究成果，我们基于冲突管理
理论视角

,提出如下对高层管理团队凝聚力的认识：

　　（一）如果高层管理者能够加强冲突管理，

TMT 绩效将到提高。认知性冲突允许多种

观点并存，能够避免做出冒险的决策，促进创新思考

(Cosier;Datton,1990)，当 TMT 成员把

重点放在任务上，个人之间很少有紧张关系，且成员均能十分坦诚地发表自己独立的见解
这种冲突有利于

TMT 的凝聚力业绩的提高。另一方面,那种严格以个人利益至上为原则，针

对对方人格、情感等方面的情感冲突往往会导致人际关系的紧张感，降低组织绩效。精明的
高层管理者必须学会引导认知性冲突，控制情感性冲突的蔓延，努力使由认知性冲突可能
引发的收益增加幅度大于由情感性冲突可能造成的收益减少幅度，从而净收益为正值。

　　（二）情感性冲突对

TMT 绩效的影响是通过 TMT 凝聚力发生作用的。爱默生(1994)指

出，情感性冲突会降低决策的质量，

TMT 成员之间不易达成共识，影响了他们之间的感情。

詹恩

(1994)在对 88 家团队分析调查之后，也发现情感性冲突降低了 TMT 绩效的结论。另外，

派德

(1996)则进一步指出情感性冲突会影响 TMT 业绩的原因在于“由情感冲突引起的敌意

会使一些成员对另一些成员的提议产生抵制心理，即使这些提议是以任务为导向的

”。所以，

情感性冲突对

TMT 的决策制定具有破坏性影响，进而导致了组织绩效的下降。我们认为，

这种结果的形成是通过由情感性冲突增多而导致

TMT 凝聚力不断下降造成的。跳跃“TMT

凝聚力

”这一中间变量的分析思路必然会掩盖冲突的作用机理，并且极易导致实践中简单地

因否定冲突而可能造成的

“集体思维（Groupthinking）”而不是“团队思维（teamthinking）”

的做法。

　　（三）在特定条件下，认知性冲突有可能转化为情感性冲突。从认知性冲突演变为情感
性冲突的过程与价值观差异

(Jehn,1994)、与开放式互动模式不足有关联。价值观不同的 TMT

成员可能在信仰、结构、理解力和重点方面都十分迥异，所以，哪怕是对于同一问题提出的
不同解决方案，他们均不能很好加以理解，甚至不愿意去加以理解。同样，怀疑彼此动机，
互不信任的

TMT 成员在面对不同意见时，也不能很好的处理，在这种状况不断恶化的条件

下，认知性冲突就转变成了情感性冲突，并且，

TMT 的凝聚力也开始骤降。相反，在充满

凝聚力的高层管理团队中很少会大量的怀疑和不信任，因此，能更加容忍异议和不同的见
解，容忍认知性冲突的存在。事实上，熟识和归属感能够促进彼此互动，增加信任感，这会
导致更加开放、合作的团队氛围，也就很少可能让认知性冲突转变成情感性冲突。许多情感
性冲突都是由于对认知性冲突的误解而引起的愤怒所导致的（

Brehmer,1976;Pelled,1996）。

怀疑和不信任会破坏认知性冲突，因为由此引发的人身攻击会使许多重要问题不能进行正
确的分析

(Baron,1988)。另一方面，高层管理团队成员间竞争性增加的结果又在不断加深相

互怀疑和互不信任的程度，从而，减少了开放和互动的程度，国内近来出现的高层管理者
“集体跳槽”现象就是明显的例证。

　　（四）从本质上说，高层管理团队凝聚力是一种向心力。有凝聚力的

TMT 趋向于把满

足个人需要和团队联系起来（

Katz;Kahn,1978）。而且，凝聚力很强的 TMT 能够分享共同

的价值观，促进了合作和交流（

Jehn,1994;Smithetal.,1994）。结果，他们在团队规范和运作

上将会达成更深的信任和共识（

Nemeth;Staw,1989）。富有凝聚力的 TMT 成员之间虽然也

有分歧，但很少掺入个人情感因素，互相时有批评，但往往不会持有猜疑的态度。有凝聚力