采购管理的五个台阶
The Hackett Group 有一个
的阶段模型。它把采购分为五个发展阶段：供料、价格、总
成本、需求管理和全面增值。
供料就是确保有料。采购的角色是采购员、计划员，做的是典型的文秘工作。例如初创伊始的
高科技公司，工程师确定好要求，采购员下单、跟单、收料、付款。再如一些小公司，采购量
小，谈判余地小，采购能确保按时供料就不错了。采购也谈价，但对价格的影响微乎其微。
原因是多方面的，例如内部客户实力太强，定规格、找供应商、谈价钱，都是工程师说了算；
公司太小，分工不细，采购只是细微末节的支持功能；供方市场，市场透明度很高，没什
么谈价的余地（例如原材料）。内部客户、供方市场的强势，加上采购人员的素质不高、地位
太低，注定采购是粗放经营，其价值也只能是确保有料了。但这并不意味着按时交货率就很
高，原因也一样。
价格阶段，采购的角色转为谈判员，节支是采购的主要指标（但这并不意味着交货率、质量
就不重要
----这些指标都是理所当然的）。与供料阶段相比，处于价格阶段的公司系统地跟
踪、比较价格，统计采购节支。比价主要有两种方式：跟市场价比，即与主要的价格指数比，
例如美国的生产价格指数（
PPI）；跟历史采购价比，就是统计采购价差（PPV）。在规模
大、建制完全的西方公司，这两套系统大都挺复杂（但并不一定完善），是衡量采购部门的
主要标准。复杂到什么程度？美国高级采购研究中心在全球召开数轮圆桌会议，与会者大都
是财富
500 强的首席采购官、副总裁、高级总监，主题就是如何统计节支（注意不是如何去
节支）。在公司内部，标准价如何定，实际采购价如何跟踪，采购价差预测怎么做，往往让
采购和财务人员大伤脑筋。采购体系、流程、政策方面的官僚机制，很多是围绕这两个方面构
建。在实际操作中，有些大公司利用规模优势，系统地取得最佳采购价，甚至帮别的公司采
购，使采购成为公司的盈利中心。例如惠普采购有些产品，加价卖给自己的供应商，然后集
成到最终产品中又卖给惠普，原因就是惠普能取得更好的价格。
IBM 也有类似的做法。这些
公司实际上把采购变成一个利润中心，而不是传统的成本中心。
采购节支是采购业绩的重要指标，因为它直接、明了，易于量化。但是，采购价只是成本的
一部分，它的优化往往导致别的成本的不优化。例如很便宜地买了台设备，采购部门得到嘉
奖，但由使用部门来买单，因为使用、维修成本太高。这就要考虑总成本，即采购的第三个
阶段。相应地，采购的角色也转换为供应链管理，兼顾运输、仓储、关税、汇率、使用、回收等。
总成本的概念看上去挺简单，那为什么能做到的公司不多呢？这里有专业分工的问题。工业
化的特点之一是专业化，例如采购、物流、生产、设计、销售大都由不同的部门来负责，分工
明确，专业化程度高。在有些公司，部门之间甚至是壁垒森严，隔行如隔山，很难有人能够
精通多个职能。熟悉多个职能的通才，往往却没法做得很深，只知皮毛而没法真正全局优化。
例如采购员知道采购次数多，
就高；但一次采购量大，库存积压太多，库存成本
就高。这好办，经济订单量模型可以解决问题。但是，如果采购价也随一次采购量变化，你
如何优化一次采购量？加入运输模式，海运便宜但运期长、库存高，空运快但成本高；运费
上，又有固定和浮动部分，你又如何优化？这还只是购置费用。如果再加上使用、维修、回收、
库存过期等成本，优化是难上加难。这些成本还好量化。如果加上
、机会成本等难以
准确量化的因素，优化基本上是不可能。
那为什么有这么多的企业推行总成本呢？原因很简单：总成本的次优化也比不优化要强。这
跟很多商业问题一样，你永远也可能达不到优化，但追求优化，即使达到次优化也为企业
增值或节支不少。当然，采购能向总成本优化靠拢，也跟采购从业人员的水平、采购部门在
公司的地位提高不无关系。试想想，如果采购整天围着订单转，而且只会围着订单转，那他