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”
区域经理作为区域市场开发、维护与管理的 钦差大臣 ，在区域市场上往往扮演以下几种角色：第一种角色
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是 单独飞行型 区域经理，孤家寡人纵横驰骋于区域市场，其主要职责是区域市场开拓、维护、管理，主要依赖
于经销商
/
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代理商等渠道商。这种角色多为市县级小区区域经理，当然也有省级经理；第二种是 先锋官型 区域经
“
” “
”——
理，受总部委派开拓异地市场。区域经理手下还有 战将 、 士兵
管理人员、行政人员、业务代表（可简称
“
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为业代）等组织成员，这种情况多为省级区域经理；第三种是 巡抚型 区域经理，手下不但有管理人员（如省级
经理、市县级经理），甚至还有经营实体。这种区域经理一般为跨省大区经理，负责区域内分公司（或办事处、
经销商
/代理商）的总体发展战略、战略管理等事宜，管理职能相对宏观，微观问题则由下属经营实体负责。
区域经理的数量分布就如一个金字塔，塔顶是大区经理，中间是省级经理，塔底是市县级区域经理，他们的
生存状态（包括工作环境、工资收入等方面）从总体来说则是一个倒金字塔。区域营销经理作为区域市场的操盘
手，在尊重市场规律、本土化运作区域市场的前提下，还必须不断加强自我修炼，并恪守驾驭区域市场的六大法
则：
法则一：公司化运作区域市场
笔者曾经接触过一位负责销售保健按摩器材的市级区域经理，她每天拿着装满资料、样品的提包到市场去奋
——
斗
寻找经销商。虽然只有她一个奋斗在长春这个拥有有
200 万人的地级市场，她依旧乐观地坚持她自己的一
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”
套理念： 提包就是我的公司 。举这个例子，就是想要告诫区域经理：一定要公司化运作区域市场，不要因为自
己人单力孤、不要因为远离总部而监督不足、不要因为自己在区域市场这个圈子里位高权重就可以无规则地、过
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于主观地行事， 勿以善小而不为，勿以恶小而为之 同样适用于区域经理。即使自己是一个人，也应该把自己视
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”
为一个公司，要以身作则、要讲 游戏规则 、要以敬业的心态去运作区域市场，这是一个出色的区域经理的基本
修为。笔者在吉林省某乳制品企业任市场部经理时，曾经接触过海尔冷柜产品吉林省区域销售经理，他曾经一语
“
”
中的地说出了自己作为区域经理的 自由度 ：自己虽然离总部青岛很远，但一旦离开租用的办公室，总部就可能
……
有电话或传真过来，下到地级市场时也是要和总部打招呼的
因此，区域经理在区域市场上发挥主观能动性、
主动开展工作，这是成功营销的基础。
法则二：洞悉市场并良好预见
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”
区域经理作为 封疆大吏 ，真的是 将在外军令有所不受 ？非也！相信很多区域经理都曾经发过牢骚甚至在
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背地里骂坐在总部里遥控他们的 头头儿 们，或者认为抱怨总部策划总监、销售总监不了解区域市场却瞎指挥、
……
企划促销方案脱离市场却被要求彻底执行总部制定的促销计划
其实，出现这种情况作为区域经理不能完全怪
“
”
总部的头头脑脑儿们，作为区域经理自己也有责任，除非总部的 头头儿 们的的确确是拍脑门、瞎指挥、不懂营
销、不懂策划，但这种情况存在的可能性越来越小了。作为区域经理，有责任也有义务向总部反馈市场情况，包
括市场环境、市场容量、发展潜力、市场竞争情况、市场消费特征与消费文化、营销策略建议等诸多方面。通过
“
”
“
良性 上传下达 ，才能提升区域营销方案的可执行性和执行力。当然，区域经理不要等一切都发生了再去做 马后
”
炮 ，而是要做一个优秀的市场预见家，这样就可以在时间上拥有一个提前量与总部沟通、协调，以制定出切合实
际的区域市场营销策略。目前，很多企业都已经认识到做区域经理必须是营销策划人员出身，诸如上海绿谷集团
吉林省分公司就持这种观点。或者说区域经理不仅应是销售专才，还应是策划专才，这样的复合型区域经理会越
来越有生存空间，操作区域营销也将游刃有余。
法则三：超越管理打好服务牌
很多区域经理整日忙于市场开拓、网络维护、销售管理、公关事务，其实区域经理还应起到中心枢纽作用：
对于总部和经销商
/代理商来说还应起到一个上传下达的沟通作用，同时还应起到为经销商服务的作用。总部一般
“
”
提供组织资源、搭建服务平台，区域经理应是一个指导渠道商执行的优秀 执行导师 。区域经理对经销商的服务
包括以下内容：销售政策传达、区域营销策划、销售人员培训、销售补贴兑现等等。在一个运作规范、并且在经
销商
/
“
”
代理商遵守市场 游戏规则 的前提下，区域经理的职能应该从管理（包括计划、组织、协调、监督、控制、
奖惩等）职能中解放出来，突出体现服务职能。在这个过程中，区域经理可能要在不同阶段分别扮演不同角色，
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”
“
”
“
”
诸如 保姆 （针对能力极其弱化的渠道商）、 教练 （针对具有良好素质而执行力有待提升的渠道商）、 顾问
“
”
（针对素质很好并且具有良好执行力的渠道商）。为渠道商提供 贴身式 服务，就是在传统渠道管理职能的基础
上，增加或强化动员、教育、培训等组织沟通职能，并在此基础上通过协助、支持、激励等措施，推动执行层、
基层渠道力量执行渠道战略，在提升渠道商执行力的同时，更有利于化解渠道冲突。至于区域经理扮演何种角色，
这要充分考虑市场上经销商
/
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”
代理商的成熟程度，对症下药、具体问题具体分析，这才是 贴身 的体现。通过服务，
不但可以提升渠道商的市场能力，更重要的是有利于贯彻总部的市场战略和营销策略。
法则四：做事故投诉的扑救员
2004 年 2 月，吉林卫视《纪实》栏目曾经报道哈尔滨啤酒（生产厂位于吉林市永吉县岔路河镇）的产品，伊
通县某消费者在春节期间购买了一箱啤酒，在饮用过程中出现悬浮物（据厂家说是天气冷所致，而非产品质量问
“
”
题），在找到生产厂和经销商后，哪个也不管，并开始 踢皮球 ，于是被吉林卫视曝光。为什么举这个例子，那
就是销售服务（包括客户投诉处理、危机公关等）必须引起区域经理注意，区域市场上的一起看似很小的质量事
故，如果处理不善很可能会引发全局颓变，诸如三株口服液、农夫山泉（南京蛆虫事件）都吃过这种亏。在这个
问题上，生产商和经销商
/代理商相互推诿，经销商可以不再做这个产品（尤其渠道资源公共化趋势下），而企业
不能不生产产品、不做市场，结果只能是害了企业。其实，区域经理完全离市场最近，完全可以第一时间、更积
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”
极稳妥地处理问题，必须敢于做 救火队员 ，类似上述问题完全可以完美解决。另外，从服务营销的角度，这样
“
”
做有也两个道理：一是根据帕累托法则，开发一个新顾客成本相当于维护五个老顾客，如此比较 救火 值得；二
是在《一对一未来》一书中作者这样论述：
14%改变选购品牌的消费者，都是因为抱怨没有得到满意的处理；96%