BPR 业务流程重组的原则

BPR 是对现行业务运行方式的再思考和再设计，应遵循以下基本原则：
1.以企业目标为导向调整组织结构
在传统管理模式下，劳动分工使各部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某
项业务的一部分。而

BPR 打破了职能部门的界限，由一个人或一个工作组来完成业务的所

有步骤。随着市场竞争的加剧，企业需要通过重组为顾客提供更好的服务，并将

BPR 作为

发展业务和拓宽市场的机会。
2.让执行工作者有决策的权力
在

ERP 系统的支持下，让执行者有工作上所需的决策权，可消除信息传输过程中的延时和

误差，并对执行者有激励作用。
3.取得高层领导的参与和支持
高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高

BPR 成功的概率。因为 BPR 是一项跨功能

的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响。
特别是

BPR 常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，

如果没有高层管理者的明确支持，则很难推行。
4.选择适当的流程进行重组
在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出企业的承
受能力。所以，在实施

BPR 之前，要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益

或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使企业尽早地看到成果
在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理，以促进

BPR 在企业中的

推广。
5.建立通畅的交流渠道
从企业决定实施

BPR 开始，企业管理层与职工之间就要不断进行交流。要向职工宣传 BPR

带来的机会，如实说明

BPR 对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响

及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有
可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。
BPR 思想是一种着眼于长远和全局，突出发展与合作的变革理念。归纳起来有如下原则：
*组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。这条原则是说应该由一个人或一个小
组来完成流程中的所有步骤。围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。
*让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。过去由于专业化精密分工，企业的各个专业
化部门只做一项工作，同时又是其它部门的顾客。例如会计部就只做会计工作，如果该部门
需要一些新铅笔就只能求助于采购部，于是采购部需要寻找供货商，讨价还价，发出订单
验收货物然后付款，最后会计部才能得到所需的铅笔。这一流程的确能完成工作，并且对于
采购贵重货物的确能显示出专业化采购优势，但是对于铅笔这类廉价的非战略性物品，这
一流程就显得笨拙而缓慢了，并且往往用以采购的各项间接费用竟会超过所购产品的成本。
现在有了信息系统，一切变得容易了。通过数据库和专家系统，会计部可以在保持专业化采
购所具优势的条件下，自己作出采购计划。
当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，大大消除了原有各工作组之间的摩擦，从
而减少了管理费用，但是这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职能，例如对于企业
主要设备和原材料，还是需要由采购部门来专门完成的。具体如何安排，还是要以全局最优
为标准的。
*将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。过去大部分企业都建立了这样一些部