六西格玛管理实施与业务流程管理
SixSigma）是由摩托罗拉公司发明的最初用于提高产品质量的方法。在摩托罗拉
公司的成功运用，使得该方法的应用范畴不断推广。其应用目标从单纯的关注质量提高扩展
到以客户为中心的整体公司业绩的提升，其应用行业从生产制造拓展到服务性行业。通用电
器把该方法作为公司创造竞争力的主要手段，并取得了显著的成功。目前，
（
SixSigma）管理方法受到了世界范围内各大公司的关注。在中国，很多本土企业也正在推
SixSigma）项目以期获得业绩的改善。
六西格玛（
SixSigma）风头正渐的原因不仅仅是世界级顶尖公司的成功运用和追捧，更在
于其中富有特点的管理理念。西格玛（
Sigma）是统计学“σ”发音的中文音译，在正态分布中
“u”代表平均值而“σ”代表了标准差，二者共同决定了一个正态分布曲线的特征。从本质上说
西格玛（
Sigma）管理方法仍然是不断发现问题、解决问题而持续改进的一种机制，并没有
什么超越；但西格玛（
Sigma）的名称及含义，揭示了西格玛（Sigma）管理的新颖之处。
在六西格玛（
SixSigma）管理中，对“业绩”定义更加精确。6σ 管理是一种卓越管理的思想，
这种更精确业绩和业绩目标定义重新阐释了客户满意度，如果某一
水平目标为
10，提供给客户一组服务水平为（10.1,10.2,9.9,9.8），其平均服务水平为 10；提供给客户
的另一组服务水平为（
10.1,10,10,9.9）,其平均值也是 10；但可以发现，第一组数据都是围
绕在平均值
10 的或多或少都有偏差，第二组数据中只有两个数据发生偏差。从管理上来说 ，
第二组数据所构成的服务水平显然要优于第一组数据，尽管这两组数据都是客户可以接受
的服务水平。描述这种差异就使用到了
“σ”标准差，而 6σ 管理，是要达到 6σ 标准差程度，
意味着在百万次中只有
4 个偏差出现。如果说管理只对平均值有要求，在 6σ 管理者眼中，
就类似
“差不多，就可以”的管理，而不是 6σ 所要求的卓越管理。
在六西格玛管理中强调用数据说话。对于业绩目标定义、实际业绩目标衡量以及以此为基础
的分析，都将不可避免的使用到
“σ“，提高业绩首先是提高平均值，进而是提高“σ”值。很明
显，
“σ”是在平均值基础上更高的追求。
在六西格玛管理中，非常关注业务流程。六西格玛（
SixSigma）管理方法可以概括为
DAMIC ， 这 几 个 字 母 概 括 了 提 高 业 绩 的 方 法 过 程 ， D （ Define ） 为 定 义 目 标 ，
A（ANALYZE）分析，M（Measure）测量，I（Improve）改进，C（control）控制，整个
过程可以概括为分析目标和现实之间的差距，寻找改进的途径，进而控制实施以达到目标。
目标的定义是反映了客户的声音，而分析和测量以及寻找改进的途径，则是以业务流程为
线索展开的。这是因为，业务流程提供了理解和分析当前业务的依据，也就是说交付给客户
产品或服务的业务过程以及贯穿该过程中所使用的工具、人的技能，对这些要素进行深入的
分析而挖掘改进的潜力，通过这个过程让客户的声音能够通过业务流程响彻业务的各个角
落。所以说其本质是对业务流程的持续优化的过程。
但六西格玛管理最大的缺点是往往是以单个流程作为优化的对象。这使得六西格玛管理项目
发起者思维局限在其所管辖的业务范畴之内，而不是对公司范围内整体流程的考虑，从而
忽略了业务流程之间的相互影响。另外六西格玛管理对流程的分析以及数据的采集多是手工
进行，而对数据依赖强度比较大的六西格玛管理项目来说，这样做的效率往往不高，因此
如果能够把六西格玛（
SixSigma）管理同业务
BPM）结合在一起，将使六西格
玛管理项目为企业带来更大的价值。而对很多企业来说，建立
体系是实施六西格玛
项目的基础。很多企业自身的业务流程不是在人脑子里就是在信息化系统中，没有一个清晰、
整体的业务流程体系，所以也就没有一个实施六西格玛项目的分析对象和分析依据。更何况，
对于依赖数据说话的六西格玛管理项目来说，没有标准的业务流程，这些数据从何而来，