有效的绩效管理体系所需的

10 个关键设计原则

 
      有效的绩效管
理 在 任 何 时 候 都
是 非 常 重 要 的 ，
尤 其 是 在 当 前 的
经 济 形 势 下 ， 其
重 要性 更加 突出 。
在 这 个 时 代 ， 劳
动 力 缩 减 、 预 算
削 减 、 加 薪 甚 少
或 毫 无 加 薪 ， 这
些 都 是 非 常 普 遍
的 现 象 ， 因 此 ，
提高生产力可能是实现增长的唯一途径

——而且当然也是企业所能控制的一个途径。

    在这种情况下，雇主们就似乎非常谨慎地密切关注着绩效管理问题。但是，现在也有很多
雇主在他们自己的绩效管理计划的效果方面并未得到太多的支持

——这种绩效管理计划正

是关系着员工绩效计划、反馈、评估和发展的绩效管理体系。
    很明显，这里还有提高的余地。问题在于如何改进绩效管理的实践。有太多的企业误入歧
途，想要仅仅通过修改

“评价形式”或者通过照搬“最佳实践”公司使用的等级评定制度来提

高收益。但实际上，对一个企业适用的绩效管理实践并不一定在另一个企业也能产生价值，
即使它们属于同一行业也不一定适用。任何人力资源实践的效果在很大程度上取决于是否适
合于该实践运行其中的更广泛的企业系统。最有效的人力资源实践必须明确具体而且符合企
业独特的业务和人力资本的背景情况。一旦

“正确的”绩效管理实践得以运行，就能够作为一

个连贯的系统发挥作用，产生巨大的经济利益，令其竞争者难以望其项背。
    但是，改进绩效管理并没有任何的“银弹”或捷径可言，雇主们可以遵循一些特殊原则以
最大限度地提高其绩效管理计划的效果。研究表明，以下

10 个设计原则将会收到更好效果：

 
    1. 体现公司的绩效价值。
    确定内在的优先次序，这种优先次序应该指导与绩效相关的决策。您想让每一个人理解什
么样的绩效管理原则？明确公司对于各个优先次序对立项所持的立场，比如：
    认可团队还是认可个人
    注重成果的实现还是展示有价值的行为
    寻找“选手 A”还是激励保留“选手 B”
    强调管理责任制还是鼓励员工自我管理
    找出与公司战略、结构和文化相符的契合点。企业要向其员工传达有关企业业务、人才、绩
效、奖励、发展和事业的各种信息，而绩效管理流程就应当强调这些信息。
    清楚地向员工传达你想创造什么样的绩效文化。要让公司价值成为公司员工的指导方针，
就需要清楚地向他们传达，并且高层领导要在日常活动中以身作则。
    有一家拥有团队精神和企业家文化的公司曾实施强迫排名制度，为此而在绩效价值方面
得到了一个重要教训。这种绩效管理手段也许对有些公司来说是适用的，但是它不适合这家
公司的战略和文化。这种制度的结果是使得承受风险的精神日减，而患得患失的心态日盛

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