如何加强项目管理

大多亏损项目的负责人都把亏损原因归结于材料涨价、工期拖延、地方干扰大、造

价低等客观因素，却很少从主观原因上去分析内部管理是否规范、制度执行是否流于

形式，材料采购、设备租赁、劳务分包等方面的是否可控。为此，我们对项目管理提出

以下几点建议：

一、建立局处两级检查和督导的长效机制，确保管理制度和办法得到有效地

落实和执行，防范经营风险。

集团公司每年应有计划、有针对性地组织相关业务部门对各子（分）公司进行全

面工作检查，尤其是在合同管理、劳务分包、物资设备、成本管理、资金管理以及内控制

度

执行

等方面进行重点检查，并对重点工程项目进行抽查，对检查出的问题责令其限

期整改，对给单位造成损失的应追究单位主要领导的责任并予以一定处罚，以促使各

子（分）公司不断提高管理水平，保证集团公司各项管理制度和办法的落实。

各子（分）公司坚持每季度对项目效益影响较大的和容易出现问题的一些方面进

行检查和考核，将责任指标细化为进度、安全、文明施工、材料管理、劳动力管理、技术、

质量、成本、上缴资金等方面，并且制定详细考评标准，定期进行综合考核、量化打分

评比。并将检查和考核结果与项目部班子的收入挂钩。对检查出的问题及时查明原因并

予以纠正，对出现亏损的项目要及时查明原因，采取积极有效的措施，遏制亏损进一

步扩大，做到考核有目标，检查有结果，奖罚有对象，保证项目部各项指标的完成。

集团公司对子（分）公司、子（分）公司对项目部的督导检查要制度化，每一次

的检查应建立在落实上一次检查的基础上，从而保证检查工作的连续性、有效性。

二、建立内部模拟市场，引进竞争机制

建立内部模拟市场，引进竞争机制，用经济手段代替行政手段，改变任务分劈的

既有模式，在集团公司内部进行招投标，各子（分）公司之间公平竞争首先，通过

“先算后干”，有利于各子（分）公司成本管理水平的提高

，真正做到心中有数，亦为

后期项目责任成本确定打下了基础；其次，

管理水平高，效益好的单位会获得更多的

任务，内部资源得到优化，集团公司效益有了可靠的保障，同时刺激管理落后的单位

提高管理水平和竞争力；再次，有利于建立内部价格体系，为进一步推行全面预算管

理奠定基础，积累数据资料；第四，随着内部模拟市场的不断完善，可以有选择地向

一些信誉好、有一定实力的分包单位开放，集团公司利用社会资源进一步扩张有了可

能。

为了防止有些单位为了中标而

恶意压价，中标单位负责人应向集团公司作书面承

诺，待工程终结进行审计，若没有完成承诺的目标，项目发生亏损，应对这些单位的

主要领导给与一定比例的经济处罚。