论如何提高工程项目管理效益水平
摘要：众所周知，工程项目的成本分为直接成本和间接成本。直接成本主要是工、料、机三项
费用和其他直接费，间接费用主要是现场经费和管理费用。这些成本可以在施工预算中
核算时反映记录，我们称之为显性成本。而事实上，我们还有三大块成本，人们常
、记录，这就是体制成本、
机制成本和素质成本，我们可称作隐性成本。其实质是体制落后、机制僵化、素质低下，最终
反映为项目成本上升，
效益下滑。因此说，隐性成本加大显性成本并通过显性成本反映
项目管理效益水平。
关键词：工程管理
项目管理
一、关于体制成本
体制成本是项目管理体制落后，不符合项目法施工原则，不顺应项目管理
市场竞争需要的传统管理体制造成的机构重叠、层次过多、队伍庞大、人浮于事引起的效率低
下、费用增加。
着人数庞大、成本高昂的工程队；二是母子公司两级项目部机构重叠，加大成本；三是企业
至今没有建立起来人才、劳务、材料、设备、资金等内部市场，生产要素配置仍然采用传统管
理体制与模式。
在某项工程土方施工时，土方运距三公里，给自己的队伍 10 元/立方米他们亏损，分包
给外部队伍
7 元/立方米人家盈利。项目经理普遍认为使用内部队伍亏损，使用外部劳务盈
利：我们的职工工资是民工工资的
2～3 倍（包括劳保统筹等费用），而工效为民工的 1/2
～
1/3；我们的工程队有 1/3 是管服人员，有 1/3 是老弱病残，真正能在一线施工的大概
也在
1/3。因此有的工程队实际上又是一个小项目部，靠带外包劳务在施工，不是真正的劳
务层。目前工程队一线职工平均年龄已超过
40 岁，工程队内部职工每天平均出工人数仅二、
三十个人，不带劳务很难形成真正的生产能力。这是我们必须面对的现实。
目前，重点工程项目基本上还是实行二级项目部管理。一方面我们十分习惯这种传统管
理体制，认为管理跨度较小、管理层次较浅，轻车熟驾；另一方面处设了项目部，资金调度
使用方便，工程队和劳务有人管理，待岗歇工人员好安排，何乐而不为？就是无人考虑项
目成本大小。经过评估的几个重点工程项目，尽管工、料、机费都能节省，管理费用却要超支，
有的甚至超过概算一倍以上。每增加
1 个处项目部，年增 200 万元以上管理费支出，一个
项目设立
4 个处项目部，工期 3 年，将增加 200×4×3＝2400 万元的成本。若是 24000
万元的项目，
10%的利润吃掉了。若是工程项目分劈过碎，上场单位和队伍过多，最后结
局是大家都有饭吃，可谁也没钱赚。这就是体制成本。
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建立健全企业内部人才、劳务、材料、设备和资金 五大市场 是项目管理的基础和前提条
件。项目法施工的生产要素优化配置来自于市场，动态管理又回到市场中去。这样才能保证
项目有充分的自主权，做到生产要素优化配置动态管理。只有形成竞争机制，提高劳动生产
率，最大限度地利用企业资源、降低成本，才能确保工程项目效益最大化。有些单位成立了
项目管理部，只是安置型的机关部门并不是真正的人才市场；有些单位的