GE 的集团化管理模式 

2004-5-20 

    集团化经营有两层含义，一是指集团有很多拳头产业，它们各自的经营性质不同，主次

也基本不分，但都是在同一旗号之下；二是指集团有一个主导产业和几个相关的辅助产业，

为了进一步把企业做大做强，企业主动把经营链条进一步拆分，让各个链条之间实行虚拟市

场化经营。 

    集团化的这两层含义之间有区别，但也有联系。后者的虚拟市场化经营做好了，原先较

为单薄的链节部分也能够成长壮大起来，这对于增强企业的综合实力和抗风险能力都是大有

好处的。 

    不论属于那种情况，集团化经营对企业管理人员的素质要求更高了，同时还需要对企业

内部的业务流程重新进行规划和设计。在这方面，GE 公司的做法非常值得我们借鉴。 

    GE 经过一百多年的发展，由小到大，由单一的电灯电器制造公司发展成为集制造业和

金融服务业于一体的综合性跨国公司，在经营管理模式上也经历了一个由简单到繁复的进程。

 

    当韦尔奇 1981 年当选为 GE 公司董事会主席兼总裁时，他所面临的公司是由 64 个事业

部组成，从上到下共设了五个管理层次，机构庞大、层次繁多，公司的力量很难形成拳头，

决策和贯彻过程既复杂又拖沓，已跟不上瞬息万变的市场竞争需要。 

    上任后的韦尔奇对公司内部的经营和管理体系进行了一系列改革。首先是精简机构，将

64 个事业部按照产品性质或地区重新划分，组成 38 个战略经营单位，进而又合并为 14 个

产业集团；同时由过去的五个层次减少到三个层次。 

    韦尔奇认为，要实现“GE 所从事的每一项业务必须成为世界相应市场中的第一或第二”

这个总体战略目标，公司一级必须掌握资金使用和投资方向的决定权，否则就不可能进行公

司内产业结构大刀阔斧式的调整，也不可能集中大量资金进行技术开发，以确保技术上的优

势和发展高技术产品。为此他对 GE 公司的经营管理体系进行了如下改革： 

    （1），财权高度集中，公司成为投资中心，总部的主要职能是： 

    a.制定公司的长期总体战略目标 

    b.统一使用资金，包括科研开发经费和技术改造资金 

    c.决定投资方向