培训需求分析的三大层次
 
　　培训需求分析作为现代培训教育的首要与必经环节，是指通过对组织及其成员的目标、
技能、知识、态度等的分析，来确定个体现有状况与应有状况的差距，以及组织与个体的未
来状况。因此，现代培训需求分析有三大层次：个体分析、组织分析、战略分析，它们共同构
成现代培训需求分析的内容。
    一、培训需求分析的个体层次
　　培训需求分析的个体层次是以工作人员个体作为分析的对象，主要分析工作人员个体
现有状况与应有状况之间的差距，在此基础上确定谁需要和应该接受培训及培训的内容。
对工作人员进行分析的一个重要方面是个体绩效分析。它往往是通过绩效评估的方式进行的。
通过对工作人员绩效的分析，可以发现工作人员绩效水平的高低，从而进一步寻找绩效水
平较低的原因：知识技能问题、组织体制问题、士气问题等，以决定是否需要通过培训来解
决问题。
　　对工作人员进行分析的另一重要方面是知识、技能和能力分析。首先要确定一个分析标
准，即工作人员从事某一工作所必需的知识、技能和能力，我们拿这些标准同工作人员现有
的知识、技能和能力进行比较，寻找它们的差距，以此为依据来决定谁需要参加培训及培训
的内容。
    1．培训部门对个体的分析
　　在培训需求分析中，培训部门应同组织领导人员、人事部门、工作人员等加强联系，相
互指导、帮助和鼓励。培训部门可以通过散发广告、布告、通知、传单等，同个体工作人员讨论
各项培训选择；通过同面临各种问题的领导者一起工作，来决定培训需要解决的问题。组织
健全的培训部门都有针对每一个工作人员的培训详细目录，该目录记录了每一个工作人员
曾经参加的培训，并指出未来培训和开发的可能性。这对确定工作人员的培训需要是非常重
要的。

 

    2．组织人事部门的分析
　　组织人事部门在组织中的特殊地位及其与工作人员的关系，决定了它也是确定谁需要
及谁会获得培训的关键参与者。组织人事部门一般也是通过绩效评估的方式来了解工作人员
的实际表现。
    3．工作人员对自身的分析
　　工作人员还通过制定个人发展计划和工作总结的方式来分析自己的现状。组织人事部门
发动工作人员制定个人发展计划，但发展计划的具体内容，即发展的目标和达到目标的方
法，还是由工作人员亲自制定。个人发展计划是确保工作人员不仅仅维持在一个水平上的最
佳方式。同时，工作人员还通过工作总结的方式，进行自我反省，发现自己的差距与不足，
从而决定通过适当的培训类型来解决自身存在的问题。
工作人员进行自我需求分析与组织的培训需求可能有冲突，同时工作人员的自我需要分析
有时也有其一定的局限性。如作为机构和组织，它往往更多地是从组织需要和角度来确定和
衡量人员的个体培训需求，因而个人的培训意愿可能与组织的培训需求不一致；工作人员
有时可能会

“当局者迷”，不能觉察到自己可以利用的各种培训选择，往往需要其他人员的

指导和帮助。但是培训需求分析中没有工作人员的参与对于培训计划的确定以及培训目标的
最终实现也是不利的。一般情况下，只有工作人员最了解自己的培训需要，最了解自己的缺
失与不足。没有工作人员的自从我分析，可能会造成培训与培训需要的脱节。同时，如果一
个工作人员对组织分配的培训没有积极性，那么他就会想方没法规避培训责任；如果一个
工作人员没有完全理解培训的益处，那么他很难被激励起来；如果一个工作人员对派出参
加培训感到不满意，那么他往往表现出缺乏培训热情，并且在培训过程中会因缺乏积极投