事业部制结构最早起源本世纪
20 年代初。美国的通用公司和日本的松下公司都
不约而同地采取了这种制度。当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企
业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不了这种急剧
的发展而显得十分混乱。时任通用汽车公司常务副总经理的
P. 斯隆参考杜邦化
学公司的经验，以事业部制的形式于
1924 年完成了对原有组织的改组，使通用
汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型，因而事业
“
”
“
”
部制又称 斯隆模型 。无独有偶，在日本， 经营之神 松下幸之助在
1927 年也
“
采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，与 终身雇佣
” “
”
“
”
制 、 年功序列 并称为松下制胜的 三大法宝 。
松下当时选择这种制
度是公司为适应当时快速发展的必然结果：当时制造业是松下的主业，特别是
“
”
“
”
“
”
幸之助发明 自来水 哲学后， 自来水管 里流出的大都为 超仿制品 ，研发成
份不高，但制造利润可观，随着产品的不断增加，幸之助一人已忙不过来了，
“
”
于是就有了 全面委办制 。
“
对一项工作，幸之助总会说： 这件事就拜
”
托你了 ，拜托内容则涵盖产品开发、生产、销售、服务等全盘工作，后来往往
发展成为了事业部。事业部就像是一个独立公司，在当时充分发挥了人、财、
物投入优势。
<BR> 所谓的事业部，就是按照企业所经营的事业，
包括按产品（如金山公司的杀毒软件事业部）、按地区（如某路桥建设集团的
华北事业部）、按顾客和市场（如李宁公司新成立的青少年事业部）等来划分
与设立的二级经营单位，是受总公司控制的利润中心，这些经营单位拥有自己
的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算，既
有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、
生产制造及销售活动负有统一领导的职能。如果一个企业主要的二级单位采用
事业部来进行管理，则我们可以称为该企业实行的管理模式是事业部制。在事
业部制架构下，总部或总公司是投资与战略决策中心，拥有对公司经营重大事
“
” “
”
项的决策权，具体表现在 用人权 和 财权 上，即如何分配财力和如何派出各
事业部经理。各事业部则在公司总体战略与投资框架内享有充分与明确的自主
权，其下属的三级单位则主要行使成本中心的功能。
<BR> 事业部本质上是一
种企业界定其二级经营单位的模式。企业发展到一定规模，由于经营管理和竞
争的需要，必定要分裂和衍化出二级单位。如分公司、子公司、派出单位等。
其组织机构多种多样，按国际通用模式基本分为三种模式：事业部是其中之一
，其次是职能制，即二级单位附带某个职能，可能是生产职能、销售职能，也
可能是其它职能，再次就是公司制，即二级单位以独立公司行使建制。这三种
模式比较起来各有特点。从从法律地位上看，除子公司外，职能制和事业部制
结构都是非法人，它们对外发生的债务关系，总公司要负无限责任。其中事业
部制比较分权，对外有经营权，没有法人权，但可以称其为委托法人，即在受
总公司委托后，事业部可以对外签订合同，法律上承认有效。
从权力上
看，职能制是完全集权式，事业部制是一种适当分权制，对外有经营权，供、
产、销三权利下放，上级主管人权和财权。子公司制则是更加分权的形式，它
完全独立，自主经营。
“
”
从责任上看，职能制是 成本责任中心 ，只对某
“
”
些生产成本负责；事业部制是 利润责任中心 ，对利润负责；子公司责任更大
“
”
，又称作 投资责任中心 ，不仅以利润为中心，还要保证投资的保值增
值。
<BR> 事业部制细分有两种不同形式的组织结构，其一为联邦分权
结构，其二为模拟分权化结构。所谓联邦分权化结构，就是企业以集权化政策
“
”
“
”
管理为前提，公司之下有一群 自主营运 的业务单位，即 自主事业部 ，每一
单位都自行负责其本身的绩效、成果及对公司的贡献。事业部有其本身的管理
阶层，自行经营其单位的业务。联邦分权化结构具有众多优点，如组织有高度
的明确性、经济性、稳定性和适应性；决策更加快捷和符合市场实际情况；最
能及早培养和考验经理人担任高级管理的责任。一个单位如能使其组织成为事
业部门，则除了联邦分权化以外，别无其它更为理想的设计。但是，有许许多
多的企业，根本不可能分为若干事业部门，而其规模又太大了，超过了职能组
织所能适用的限度。因此，这些企业只好采用模拟分权化结构，以解决其问题。
所谓模拟分权化是一个企业中的组成单位，并不是真正的事业部门，然而组织
“
”
时常却将其视同事业部门。这些 事业部门 有其最大的自主，有自己的管理阶
——
“
”
层，有自己的盈亏责任
至少是一种盈亏责任的模拟。这些 事业部门 ，相
“
”
互间有购销关系，以内部自订的 转移价格 或核定价格为基础，而非以外在的
市场价格为基础。例如在一些大型的生产制造集团中的各个生产单位，就可以
采用模拟事业部制。
IBM 的电子计算机部也是一个例子，由于其营业额和复杂
性太大，职能式组织已不能适用，因此整个地将事业划为两个部门，视同自主
事业部，一个部门是行销与服务，一个是发展与制造，都各自视为一个盈亏中
心。
模拟分权化显然是不彻底的事业部，但在目前，众多企业将在市场
化进程中采取模拟分权化的这种过渡方式。
<BR> 由此可见，事业部制是一个
企业因为产品和业务发展到一定的阶段后，客观上需要对产品和业务进行清楚
划分和整合的产物，也是公司到一定的规模后直线职能型的管理模式已经不适
合发展状况而客观上需要对整个管理架构进行重新规划的产物，也是企业最高
管理者精力、时间以及个人决策能力、知识视野随着公司发展而有所局限，而
客观上需要管理权限下放的产物。对于大多数处于成长期烦恼的中国公司，择
机择势引进事业部制，是解决诸多成长期问题的一个比较好的选择。相比于直
线职能型的管理架构，事业部制有很多的优点。
<BR> 首先，有利于发挥组织
人力资源的潜力，有利于公司的后备队伍的培养。事业部制有利于最高领导层
摆脱日常行政事务，成为坚强有力的战略决策机构，集中力量研究和制定企业
发展的各种经营战略和经营方针。同时由能使各事业部发挥经营管理的积极性
和创造性，从而提高企业的整体效益。事业部经理虽然只负责领导一个比所属
企业小得多的单位，但是，由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整
的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培
养全面管理人才，为企业的未来发展储备干
部。
<BR> 其次，有利于绩效管理。事业部
作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的
考核，也使得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以
指导企业发展的战略决策。各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自
我控制能有效的进行，各事业部之间可以有比较、有竞争，由此而增强企业的
整体活力，促进企业的发展。
<BR> 其三，
有利于专业化生产和形成经济规模：事业部是按照企业最终产出的特点将各相
关业务活动组合起来进行管理，如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场
的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、
销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在
销售地域广泛、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型
和市场不同，还可按顾客（市场）定位成立事业部。这样，每个事业部都有自
己的产品或服务的生产经营全过程，便于组织专业化生产，形成经济规模，采
用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的
发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
<BR> 其四：有利于组织
的稳定性：企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企
业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的有效
性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询
、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建
立管理机构。因事业部规模较小，产品单一，故一般采用职能制结构。由此可
见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的第一级
部门，每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自
主去适应市场出现的新情况，从而做出迅速反应。所以，这种组织结构既有高
度的稳定性，又有良好的适应性。
<BR> 当
然，任何一种组织模式，都只能适应企业发展的某一特定阶段。与其他组织形
式一样，事业部制也是一把双刃剑，从诞生的那一刻开始，就具有与生俱来的
缺点：
<BR> 其一：结构重叠会导致管理费用上升。各个事业部都需要设置一
套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高，如果各事业部规模并没有达到
一定的水平，相比较而言人力成本会很高，这样在市场竞争中会有天然的成本
弱势，这就是很多作为二级单位的事业部在市场上打不过一个简单灵活的小企
业的根本原因一；
<BR> 其二： 因为独立核算，事业部各自为了扩大自
“
”
身的市场规模，可能会在业务和产品上彼此渗透，造成轻微或严重的 窝里斗
，因而会形成事业部与事业部之间的同业（产品）竞争，总体上也有损于总公
司，因此总公司的协调任务繁重。例如在松下公司内，仅传真机便有两个事业
部，家庭传真机事业部见专业传真机销路不错，也便研制出专业传真机进行生
产和销售，而专业机事业部则以其人之道还治其人之身，相应地推出了家庭传
真机。而这远远不是全部，正如松下电器（中国）有限公司总经理浅田隆司指
“
出， 这还只是部分，其实在松下所有类别的产品，几乎都有两个或多个事业部
”
在运作。 在中国，即使是事业部制导入和运行比较规范的美的公司，其家电事
业部也生产电饭褒，厨具事业部也生产电饭褒，采用事业部制所伴随的经营资
源的分散浪费和内耗等问题由此可见一斑。
<BR> 其三，事业部制不利于集中
力量进行适合数字时代战略性的技术开发。在数字时代，各种庞大的开发投资
和技术革新都在飞速进行，资源分散使事业部无力独自承担庞大的研发费用。
限于利润中心的定位和资源支配权的限制，事业部在研发投入上会倾向于应用
性的、短期见效的项目，研发投入的力度会缺少战略的举措，继续发展会缺少
后劲。
<BR> 其四：各事业部间会形成内部市场，会影响总部投资方向的决定。
<BR> 其五：集权与分权的关系难以把握：分权过多会削弱总部整体领导能力，
如何适度安排集权与分权，是一个难以解决的问题，人格可以体制化，体制也
可以人格化，因此要解决集权与分权分寸问题。被崇拜、全能感、享受权力支
配感等，都是影响事业部制难以发挥组织结构最大效能的障碍所
在。
<BR> “
”
兵无常法，水无常形 ，
“
企业的领导体制和组织结构，从来就没有固定不变的和适用于一切企业、 放之
”
四海而皆准 的最佳模式，总是要根据环境的变化和自身的发展进行不断地调整
、改革和创新。无论是直线职能部制、事业部制，还是其它热门的组织结构模
式，关键是适应不同的外界环境和本企业实际情况来选择适当的组织结构，当
今的市场环境与改革开放初期相比显然复杂得多，企业有较多的非常规活动，
客观地需要较强的创造能力和革新能力，决策过程趋于探索型，协调和控制经
常需要相互调整，层次较少，这些都揭示着我国现代企业组织应朝适应市场的
有机式组织结构方向发展，通过对企业内外部环境的分析来确定适宜的组织结
构模式。
事业部制虽然在西方市场经济国家已经过了近百年的时间，但
是对我们很多企业而言，还是一个比较新的模式，导入一套适合企业自身的制
度，不能削足适履，而应该取长补短，因势利导，因此对于想通过导入事业部
制来进行组织变革的企业，或已经导入但并不是运作很顺利的企业，了解一下
实行事业部制的内在条件很有必要。
<BR> 其一，事业部的规模不宜过大和过
小。过大则失去事业部灵活和有效的机理，过小就不能克服人力资源成本过高
的困难。松下
200 个事业部中，单就其中某一个事业部而言就已经是一个跨国
公司，可想而知对事业部管理的管理和控制的难度有多大。前不久，松下公司
宣布，要彻底将事业部重组，是要把
200 多个事业部的资源支配权收归回来，
交给
4 个分社统一控制，这种彻底摒弃事业部建制的做法，说明事业部因规模
过大已失去当时建立事业部的初衷。美的公司的家庭事业部也在前不久一分为
四：电饭褒、电风扇、饮水机和微波炉，也是因为该事业部规模过大，经营产
品过多的缘故。相反，笔者曾在咨询过程中碰到有总体经营规模不到三个亿，
但却设有
8 个事业部的企业，总体人力成本超过同行业的几乎三倍。 <BR> 其
“
”
二，绝不允许有一个软弱的 中央 ，也就是说，要顺利运行事业部制度，总部
或总公司必须要有非常强的战略规划、财务、营销以及人力资源管理能力。事
业部只是个利润单位，事业部经营的重点和核心是短期的利润，如果总部不能
通过严谨的战略规划和年度经营计划、严格财务与资金控制和权威的关键人事
“
任免能力，就不能保证事业部按照公司的战略方向发展，就会屡屡出现 将在外
”
，军令有所不受 的局面，事业部管理就会失控，由于事业部不是法人单位，出
现法律问题总部要付无限责任，因此一旦出现问题，将会非常严重。
再
者，如果总部没有掌控全局的能力，也不能把握有效保持和控制事业部之间的
适度竞争。许多国企在改制成立股份公司后，实行事业部制架构，在运行过程
“
”
“
中就极其容易出现 弱总部 的现象，原因很多，其中主要一条就是 先有儿子，
”
后有老子 ，即现称为事业部的业务单位在股份公司成立之前就存在很多年，事
业部总经理对本行业了解要远远超过股份公司总部的决策者，而股份公司总部
在战略规划、预算管理、资金管理和绩效管理等的多种管理能力，在短期内又
“
”
不能具备本质上的提高，这种 弱总部 势必除了增加整体的人力资源成本外，
并不能发挥事业部制的优势；
<BR> 其三：实施事业部制的业务部门，应处于
较为有利和稳定的外部环境中，业务也应处于生命周期相对成熟的阶段。前面
已经谈过，事业部是一个利润中心，如果事业部的业务还处于种子阶段，或者
刚刚度过初创期，就违背了事业部制的初衷。一个业务组合比较健康公司，业
“
”
务中应该是 老、中、青 的结合。对于那些处于开拓期的业务，总部所要求的
业绩目标，所实施的管理方法，所给于的系统资源，所授予业务负责人的权限
“
”
都不同于处于成熟期的业务，因此公司设立事业部，切忌 一刀切 ，比如联想
集团，下面有十二个事业部、十八个分公司、九个子公司；
<BR> 对于那些已
经开始设立了事业部的企业，对于事业部的管理，建议要遵循以下几个原则：
<BR> 其一：充分授权，明晰事业部的权责。事业部总经理的自主权主要包括：
预算内的支出决定权和所属经营资源支配权，以及本公司统一政策指导下的经
营决策权、人事决定权和利益分配权。充分授权就是最基本的控制，事业部该
做什么不该做什么职责明确，是事业部自律和公司从外部监控的基础。在美的
“
”
公司内部，有一本 分权规范 ，就各级管理人员在各种类型的决策中的权利和
“
”
义务进行了明确和规范描述，被管理者称为 美的基本法 ，严格界定的权责既
是实施事业部制的基础也是实施事业部制的保障。
<BR> 其二：严格考
核，注重事业部的绩效。
事业部是公司的利润中心，必须注重对事业部
财务指标的考核，包括事业部销售收入、销售收入增长率、市场份额、管理利
润以及回款率等进行考核。考核销售指标的目的，是鼓励事业部能积极扩张；
考核管理利润以及回款率的目的是兼顾扩张、效益和资产责任。合理确定事业
部各业绩指标的目标值，是公司总部的责任，要完成好这一项工作，总部必须
加强对行业、产业、产品的市场容量、竞争状况、发展走向方面的研究，才能
“
”
使拟定出来的目标让事业部总经理 既看到困难，又感到希望 。只有高质量的
业绩目标，加上合适合理的薪酬机制，才能激励事业部按照公司的统一战略部
署组织进行高效的经营活动。
<BR>
“
” “
”
其三： 人权 与 财权 两手都要硬。在人
力资源管理方面，事业部的总经理、副总经理、财务管理负责人、质量管理负
责人、审计管理负责人都应为公司所直接任免；在财务管理方面，财务控制应
该贯穿事业部营运的始终，结果和过程应摆在同等位置。通过预算控制来对事
业部收支进行总量控制，公司统一进行融资，事业部对资金实行有偿占用，对
现金实行集中管理，事业部对自身的现金流量平衡负责，事业部的全部利润由
公司战略和目标统一分配。
<BR> 经过了近百年的历史发展，实施事业
部制的公司随着自身发展和经营环境的不断变化，也在一直对这种管理模式进
行创新，在国外，
50
“
”
年代初，通用电器公司就完全采用了 分权的事业部制 ，
到了
60
“
”
年代末，采用了 战略事业单位 的模式，而到了
70
“
年代，又改变为 超
”
事业部制 。
在国内，美的公司 1997 年事业部制改造， 1999 年提出事
业部制公司化的运作模式，到最近对家庭事业部的调整都是经营模式变革的具
体体现。在
2000 年， TCL 也引进了更具时代色彩的事业部制 -- 不以产品为单
位而是以产业领域为单位的事业部制。
TCL 建立的销售公司、服务中心、物流
系统等均是各事业部共享的平台，并不只对某个产品负责，而是各事业部共享。
另外去年建立信息系统，实现总部与分部的即时管理。在产品制造下游并没有
重复建设，而在上游，据
TCL 有关人士表示，研发仍然是以事业部为单位，但
对产品界定非常清楚，即使出现了类似的产品，也会划归到一个事业部经营。
这种模式顺应了信息时代的要求，也克服了传统事业部制的一些固有弊端。这
些新的思路和方法，对于众多处于成长期、急需管理模式改革的企业应有很好
的借鉴作用。