组织设计着眼于做正确的事

日本企业认为企业经营只需要做好一件正确的事情，那就是为企业内外部客户创造价值。而
创造价值需要规划好两个

“流”：一为工作流，即事流，就是设计与改善企业各项经营活动

的作业流程；二为人力资源流，通过吸引、选拔、训练与发展、聘用、激励来实现与改善工作
流，从而为内外部客户来创造价值。所以，在大部分日本企业的组织架构图中，看不到人力
资源部这样的字眼，把进行人力资源管理的部门称为人事部。日本企业对效率的描述也很直
观易懂，即让正确的人用正确的方法来做正确的事情，自然就会得出正确的结果。所以，当
二战后欧美企业迷失于寻找各种绩效衡量的管理工具与方法时，日企却不迷信绩效考核，
而是抓住了事物内在的本质与规律，按照自己的效率原则来经营企业，这也是日本经济为
何在二战后会突然强大起来的要因所在。别看这么一个简单的道理，让我们现在企业的人力
资源经理人来理解、把握和实施却并非易事。我们先看看某国企人力资源总监王先生的困惑。
王总最近在组织各部门做下一年的组织设计，要求各部门按照公司及部门明年的经营规划
做好对应的组织架构设计，以及岗位与编制的规划。考虑到公司已经几年没有修订职位说明
书了，于是要求各部门必须提交其组织架构图及岗位说明书。等到大家把王总布置的作业交
上来以后，王总傻了眼：很多岗位说明书描述的极不规范，如研发部经理提交上来的岗位
说明书居然只有两条：制定本部门工作计划，承担本部门绩效水平；管理团队，指导下属
按计划开展工作。王总在万般无奈的情况下，自己找了一些岗位说明书的模版，替换那些极
不规范的岗位说明书。事后，他向我诉苦，部门负责人连最基本的岗位职责都描述不清，以
后人力资源部的招聘、培训、考核等人力资源管理工作还怎么做？

       有些国企的人力资源

管理，很多方面已经输在了起跑线上。为什么这么说呢？我们都知道是战略决定组织，组织
决定流程，流程决定岗位，岗位决定胜任素质。然而在很多时候，企业虽然能够制定正确的
战略，即组织所要做的正确事情，但往往做不好正确的组织分工、规划各部门的关键职责、
根据各项关键职责来设计对应的工作流程、根据各项业务流程的需求设计岗位、根据岗位的
关键职责与任职资格来匹配合适的人选。所以战略变成了口号高高在上，无法实实在在地落
地。

       有些国企因为政企不分，组织设计很难做好似乎找个理由可以说得过去，但在民企

也并非能有效做好组织设计。下面再看一位制造业民企人力资源总监李先生的尴尬。李总现
在正在做集团

2011 年组织设计与人力资源需求计划，这对他来说早已是轻车熟路，经过七

八年这方面的积累，已形成了自己的一个套路，并且他打算就一直这样做下去：各部门按
要求编写组织架构。李总监首先组织各部门按统一的模版要求，编写

2011 年本部门的组织

结构。我曾经仔细研究过他设计的这个模版，发现还是很有可取之处的，比如说，模板中非
常关注细节：在组织架构图上，明确要求各部门标出管理层级、管理幅度、岗位名称、在岗员
工姓名或人数（生产工人与销售代表因人员较多，所以只需要在组织架构图上标注出具体
的人数）、缺编人数、编制总人数、在职总人数、缺编总人数。这样可以把公司的岗位数量、工
作行政关系、人员情况等人力资源的各方面信息，通过一张简单的图表直观与全面地展现出
来。各部门对组织架构签核备案。各部门的组织架构图必须经过部门负责人编制、上级主管审
核、总经理审批，然后交由人力资源部备案。如此一来，一个部门要设置哪些岗位、岗位上定
多少人等这些工作，完全不需要人力资源部去操心，人力资源部可以

“坐享其成”，直到看

见各级领导的签字，就可转入下一步。

      

 各部门填写编制计划书。各部门根据签核后的组织架构图填写 2011 年的编制计划书。在这
张表上，我再一次钦佩李总的系统思考与关注细节的能力：必须填写一级、二级与三级部门
以及下面每个科室的名称；必须明确岗位名称、编制数量、在职人员数量、预离职人员数量
（要求各部门填写这一栏时，必须参考部门过去一年的离职率与现有人员明年的工作意
愿）、缺编数量、招聘方式（这是一个选择框：内部晋升、外部招聘、兼职）等。