设计绩效指标不能一成不变

设计绩效指标是绩效考核的核心环节，但很多企业对如何进行指标设计却存在一些不恰当
的理解，结果造成了考核的偏差和失误，甚至流于形式。

指标一成不变

有些企业的绩效指标往往几年下来都没有变化，一幅老面孔，这样的指标往往会跟不上变
化，指标考核成了走形式。指标必须根据形势的变化及时调整。市场的需求是什么，客户的
要求是什么，必须在绩效指标中得到及时的体现。企业重点是什么，就应该考核什么；企业
关注什么，就必须考核什么。当现实发生改变时，不仅指标要及时调整，评估标准、权重也
可以随时调整，这样才能及时反映企业的经营重心。

如果企业这段时间的新产品销售额上不去，就可以把新产品销售列入考核指标；如果员工
销售已经打开了局面，需要扩大战果，这时就可以调整标准，增加销售额指标；如果需要
特别强调某项指标的重要性，这项指标的权重就可以适当加大。

绩效考核误区：指标没有进行动态调整

绩效指标设计完成后一定要经过检查，这样才能避免执行过程中的推诿、走样、冲突，甚至
不了了之的情况。检查内容主要包括：

首先，绩效指标有无相应资源支持，现实条件是否具备？许多企业喜欢定大绩效指标，超
前绩效指标，动不动就冲击行业前三甲，结果往往是说起来激动人心，做起来无从下手，
这必然导致指标执行无疾而终。

其次，绩效指标是否符合

SMART 原则？即具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、

可达成的（

Achievable）、现实的（Realistic）、有时间限制的（Timebound）。如果指标不清

晰，员工理解有偏差，在考核中就很容易争执不休。

再次，指标是否上下贯通？上级主管的重点工作是否都在员工指标上有所体现，是否被列
为部属的重点性工作？如果上下指标出现错位、不一致，就会导致绩效指标与结果之间出现
偏差，甚至南辕北辙。

最后，绩效指标是否左右协调？本部门的绩效指标是否和其它部门指标相冲突？如果存在
这种情况，本部门绩效指标虽然完成得很好，但是以牺牲其它部门指标作为代价的，即使
完成了，从公司总体考虑也是不合格的。

因此，经过慎重思考、上下级充分沟通、左右部门反复协调，这样才能形成一个真正可执行
的、有价值的绩效指标。

绩效指标的设定应因时制宜

如果一些工作，员工们已经完成得非常好，也已形成良好的工作习惯，就可以考虑不再列
入指标，不再考核了。