绩效考核评估的三大方法

绩效管理是企业管理中的一个永恒话题，企业管理者们都在绞尽脑汁地想办法加强与完善
企业的绩效管理，但是很多公司绩效管理结果还是很不理想。
评级量表法
评级量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一。评级量表法把员工的绩效分成若干项目，
每个项目后设一个量表，由考核者做出考核。评级量表法之所以被用得最多，是因为考核者
发现它极易完成，而且费时又少，又好学，并且有效性也很高。评级量表法之所以能实现考
核的目标，是因为它创造了一种数量化考核，它把员工绩效的每一因素都反映了出来，总
考核成绩可以被看作绩效增长或被用作进行提升的依据。
除表示形式的评级量表，还有非表形式的评级量表。非表形式的量表通常有效性更强，因为
它对量表上的每一点特征都作了简短的说明，而不是简单地量表上的高或低，因为评级量
表上的每一水平的特征都作了精确的描述，因此考核者可以给员工的绩效一个更精确的评
价。在以表形式的评级量表上，考核者只能主观地确定每个要素每一等级的水平。多数评级
量表都是非表形式的，因为其考核内容与工作联系更紧，更针对员工的表现。
每个测评单位可根据自己行业的特点，制作一些量表作为评价的依据，量表可以复杂些，
也可简单些，只要能测出不同的品质就行。总的说来，评级量表又简单又省事。同时，决策
者发现评级量表可以满足很多考核目标，因为它给出了绩效的结果，这个数量结果可以用
来调薪、调配工作等。
评级量表法也有缺陷。使用这种量表，考核者很容易产生晕圈误差和趋中误差。过于宽大的
或中庸的考核者，就会把每个人的每个项目很快地评为高分或平均分。多数评级量表并不针
对某一特别岗位，而是适用于组织的所有单位，因而不具有针对性。评级表也容易使考核者
的偏见或晕圈效应进入绩效考核中。
关键事件法
关键事件法是由美国学者福莱

·诺格和伯恩斯在 1954 年共同创立的的，它是由上级主管者

纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做得不好的。在预定的时间，
通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提
供依据。
关键事件法包含三个重点：第一，观察

;第二，书面记录员工所做的事情;第三，有关工作成

败的关键性的事实。其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键
的部分来评定其结果。它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的
事件，然后描述

“特别好”或“特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特

点。
对每一事件的描述内容包括：

(1)导致事件发生的原因和背景;(2)员工的特别有效或多余的

行为

;(3)关键行为的后果;(4)员工自己能否支配或控制上述后果。在大量收集这些关键事件以

后，可以对它们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关
职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。
关键事件法的具体做法。在职务分析信息的收集过程中，往往会遇到这样的问题：工作者有
时并不十分清楚本工作的职责、所需能力等。此时，职务分析人员可以采用关键事件法。具体
的方法是，分析人员可以向工作者询问一些问题，比如：请问在过去的一年中，您在工作
中所遇到比较重要的事件是怎样的

?您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么?最不恰

当的行为是什么

?您认为要解决这些事件应具备哪些素质?。对于解决关键事件所需的能力、

素质，还可以让工作者进行重要性的评定。比如，让工作者给这些素质按重要性排队

;按五

点量表打分

;或给定一个总分(比如 20 分)让工作者将其分摊到各个能力、素质中去。、

关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察、可测量的。同