论功行赏是否已经过时
长久以来，论功行赏
——业绩与薪酬挂钩——一直是
者奉行不渝的金科玉律。在业绩考
评制度的驱动下，
者的一举一动均与绩效挂钩，无不将
“充分利用资产”的念头发挥到
极致。然而，在保住现有业绩的基础上，企业还必须加速创新。如何在维持当前绩效的同时，
还能激励员工创新，一直是困扰企业的难题。
一般人凭直觉可能会认为，谁能作出有效的创新，谁就应该得到较高的报酬。而我们的
研究结果却恰恰相反：想要说服员工做到创新与
现行业务并重，其秘诀可能是减少论
功行赏。事实上，那些能够做到两者兼顾的公司，要么根本就不强调绩效奖金，要么就是以
一种更微妙、更淡化的态度运用它。最重要的是，他们将这些目标融入一种包容性极强的
使员工觉得自己的个人利益与集体利益休戚与共，从而自然地
视公司的事业为己任，并为企业的眼前效益和长远效益而全力以赴。在这种
功行赏的作法不再是决定性的角色，而是辅助性角色。
成长与绩效并重
除少数特例外，企业对
员的奖惩制度所注重的要么是鼓励他们全心经营现有的
业务，要么是开发和实施新的业务构想，以刺激企业未来的成长，却很难做到两者兼顾。奖
惩制度大多强调现行业务的绩效，例如，零售企业的奖金取决于销售量的高低，制造企业
的奖金与生产成本及产量挂钩。这些公司的首要任务是达到
“公司很欢迎我们做些创
新的事情
……但必须在晚上 11 点半之后!”
为谋求眼前的绩效，必须充分利用现有能力，而促进未来成长则必须进行开创性实验
——前者是大家驾轻就熟的工作，远比后者容易评估，因此，以现行绩效为着眼点的奖励
制度往往比较普遍。例如，如果公司想要鼓励业务员推销出更多的商品或服务，只须记录下
每个人的成交笔数，并结合非人为因素造成的差异
(比如各人责任区域内顾客总人数)加以
调整后打分，然后依此论功行赏。各人的努力程度与得分高明显相关，因此，在高分必有重
赏的情况下，业务员肯定会不辞辛劳。
另一方面，如果公司要求业务员依据顾客不断变化的需求提出开发新产品的点子，那
他们的工作成果衡量起来势必困难得多。这时候不能只凭简单的计算，因为要断定一个点子
的真正价值可能需要花好几年的时间。另外，公司在打分时，也必须考虑到更多难以评估的
因素，例如在征询客户偏好信息时顾客的配合程度等。由于这一切都难以量化，如果公司想
有效地运用正式的奖惩手段，势必要密切监督、了解每个业务员与顾客接触的实际状况。
不仅如此，对于探索性较强的工作
——例如生化研究或情景分析规划，其绩效根本就
无法衡量。没有谁能预见到哪些实验会产生有用的结果或哪些情景分析会导致有价值的论断。
在某些情况下，可以运用替代性评估标准提供粗略的参考。例如，
咨询顾问往往以团队
的形式开展工作，因此可以从同事的角度进行观察，评估彼此构思新点子的能力。但是，很
少有哪个公司的业绩
制度能像评估现行业务绩效那样精确地考量员工在开创性工作方
面的表现。