构建战略绩效导向的集团薪酬福利体系

薪酬没有绝对的公平，只有精准的导向。单单追求所谓公平的薪酬设计必将走进死胡同，而
带有明确绩效导向下的薪酬体系才是开放的、动态的，为最多数人所能接受的，也是对企业
自身发展促进最大的。

 

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　　集团薪酬设计不当，引发三大结构性风险

 

　　薪酬福利设计作为一个极度敏感的千古难题，已经令无数

HR 愁白了头，稍有差池，

则老板责难、员工诟病。老板的责难，往往在于这笔数额不少的薪酬成本似乎总是达不到其
预期的效果：加了薪却依然解除不了人才流失的魔咒，股权激励做了却没有看到应有的绩
效提升，而最让老板们如鲠在喉的是，

“我明明知道至少有一半的薪酬成本是做了无用功，

但却不知道究竟是哪一半

”；员工对公司抱怨最多的除了收入低还是收入低，不过员工诟病，

常常是因为

“不患寡而患不均”的中国式心态。 

　　事实上，关于薪酬的问题，专家学者们几乎已经穷尽了思考，他们善意地针对企业薪
酬福利体系设计和运行过程中不断暴露出的种种问题，提出了极具针对性，甚至精妙绝伦
的锦囊妙计，但客观上，却无意中令薪酬体系成了一个打满了补丁、夹杂着阳谋与阴谋的尴
尬产物，甚至在很多企业中俨然成了一门平衡之术，薪酬保密也成了企业掩耳盗铃式的无
奈之举。

 

　　久而久之，薪酬问题在大多数企业中都成了一笔糊涂账，更是人力资源经理们心头一
大块永难愈合的疮疤。然而，一波未平一波又起，当本已千头万绪的薪酬福利问题放到一个
更加复杂的集团型公司架构中时，其复杂程度简直称得上令人发指了。因为此时，薪酬体系
设计的起点已经不是基于

“人”的因素，而是组织层面的激励和公平问题，如若处理不当，

将引发结构性风险。主要表现为如下三点：

 

　　多层缀架构下的薪酬同构化风险

 

　　集团型公司的一个首要特征就是

“母子”架构，复杂集团甚至还会有三级、四级乃至更多

级的业务层级。那么以较为常见的三层级集团架构举例，作为管理型总部的母公司，作为利
润中心的二级子集团以及作为成本中心的三级业务公司，彼此之间的薪酬结构理应有所差
异。而现实情况却是，在很多集团型公司中，虽然组织架构已经多层化了，但薪酬结构却是
母子同构的，看不出彼此间的本质差异。这本身就是造成该集团

“神形分裂”内部运行冲突的

一种重要表现形式。

 

　　多元产业组合下的效率与公平风险

 

　　多元化集团在进行薪酬体系设计时还不得不面对更加复杂的情况：内部公平的多维度。
很多集团在设计不同产业板块薪酬时主要考虑的是该板块的外部行业薪酬特征，而对集团
内部不同产业板块公司间的公平性难以兼顾，这是很多集团公司薪酬体系饱受诟病的一个
主要原因，严重的直接影响跨板块间的人员轮岗和调配，甚至会极大地影响低薪酬标准板
块的整体绩效。

 

　　事实上，子公司除了具有自身的行业属性特征之外，在集团内部还会扮演特殊的角色
发挥独特的功能，这可能和他们在社会上的竞争力、利润大小并不完全一致，一个在市场上
表现一般的企业，却可能在集团里扮演一个重要角色，所以内部公平呈现多维度，公平这
个问题也就变得复杂了。

 

　　内部交易状态下的复杂化设计风险

 

　　如果多元产业组合还不是最复杂的情况，那么各子公司之间的内部交易将为薪酬体系
的设计带来更大困难。集团内部各个子公司之间的内部交易会越来越频繁，为了税务统筹或
竞争，交叉补贴现象也会越来越多。在这种情况下，子公司的定位将更具动态性和柔性，这