从契合角度看员工组织关系与员工差异

　
一、问题的提出

 

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　　新经济时代知识技能飞速发展，为了保持竞争优势，企业在经营战略和运作模式上不
得不做出重大的调整，如组织并购、裁员、缩减开支、新管理手段的运用等，这使得原有的员
工与组织的关系发生了根本性改变。同时，考虑到企业员工的个体能力不尽相同，并非每个
员工都值得企业去投入大量的资金、精力、时间等建立和维护这种关系，采用统一模式来管
理与员工之间的关系已不能适应当前的社会环境。因此，本文提出按照对企业贡献力和企业
的控制力对员工分类，然后从投入

/贡献模型考虑员工与组织的关系，使员工组织关系与各

类员工群在相互转换过程中保持动态的契合，以期为企业的人力资源管理者提供一个弹性
管理员工组织关系的新思路。

 

　　二、投入

/贡献模型下的员工组织关系与员工的分类 

　　员工组织关系（

employee-organazation relationship,简称 EOR）的研究最早能追溯到

Barnard(1938)的文章。他指出组织的成功权变依赖于 “效用互换”管理。Tsui 等(1995)在
Barnard(1938)的理论基础上首先建立了投入/贡献模型，开展对员工与组织交换关系的研究。
该模型认为

,EOR 就是组织对员工贡献的期望和组织实际提供的激励。Tsui 等(1997)定义了 4

种

EOR。 

　　

1.工作导向型,即组织期望员工做出的贡献以及提供的激励都相对低。在这种关系里,岗

位职责描述的非常详细、具体

,员工主要关注本职工作的完成。这类 EOR 在现实生活中是显

性的和能够普遍观察到的

,适用于员工的工作任务容易定义明确而且工作的结果容易测量的

情形。

 

　　

2.组织导向型，即员工被期望在部门或组织层次做出广泛的贡献来匹配组织提供的宽

泛的激励。交换双方承担及履行的是定义模糊、宽泛和开放的责任和义务

,组织提供给员工的

激励并非仅是短期的经济回报

,同时员工履行的义务也远不只是完成本职工作以内的任务,还

需要为了组织的整体利益承担一些额外的工作。

 

　　

3.投入不足型,即组织采用短期的激励却期望获得员工长期的贡献。很明显,这种方式对

组织比对员工更有利。

 

　　

4.投入过度型,即组织采用长期的激励来交换员工短期的贡献。这种 EOR 容易发生于员

工的知识与技能对组织发展重要且市场极度稀缺的情况。

 

　　本文对员工进行分类，并不是按照传统的以生产绩效划分员工。而是按照员工拥有的知
识和技能对企业发展的重要程度也就是对企业的贡献力和企业对员工控制力大小划分。

 

　　第一，先锋型员工（高贡献价值

/高控制力）； 

　　第二，工兵型员工（低贡献价值

/高控制力）； 

　　第三，卫士型员工（低战略价值

/低控制力）； 

　　第四，盟友型员工（高战略价值

/低控制力）。 

　　三、员工组织关系与员工类别的契合

 

　　以前，在员工组织关系的管理方面，我们经常听到的一句话就是：

“我对他们都是一视

同仁的

”。这句话听起来似乎颇为公平公正，实际上这句话既不公平也不公正。因为一个企业

的员工多则上万、少则数名，在这个集体当中的个性化差异，必定使

“趋同化管理”难以奏效。

 
　　因此，本文针对企业员工的分类，从投入

/贡献模型角度思考，提出以下员工组织关系

模式：

 

　　

1.对先锋型员工采取组织导向型 EOR。 先锋型员工对企业贡献力高，掌握着企业的核